Nadella, un consigliere para la guerra en Microsoft

Tom, tú no eres un consigliere para la guerra. Las cosas pueden ponerse difíciles con el movimiento que estamos empezando.

"Nuestra industria no respeta la tradición, sólo respeta la innovación". No podía ser más certero Satya Nadella en su primer correo a los empleados como nuevo CEO de Microsoft. El mensaje - de pretensión inspiradora y motivadora - repite acierto al diagnosticar la necesidad de "empezar de cero", "reimaginar" y los puntos claves: cloud, móvil, servicios, dispositivos.

Es muy pero que muy difícil que nadie del sector pueda dudar de la capacidad y del currículum de Satya Nadella. Es un hombre con la cultura de la compañía en la que lleva 20 años, con un nivel técnico impresionante y con el éxito a sus espaldas de haber reenfocado y llevado a cifras récord a la división de empresas con una estrella ineludible del sector, Azure.

No son tiempos para Ballmer

Es muy difícil entrar a debatir si Nadella es el líder idóneo sin la lectura de donde venimos. Y venimos de los mejores años financieros para Microsoft en su historia. Ingresos récord, beneficios récord y las grandes "vacas lecheras" - Windows y Office - todavía productivas a la par que aparecen otras. La clave, claro, está en ese "todavía".

El diagnóstico de los accionistas es que dejaron de ser tiempos para un gran vendedor, un gran recolector como fue Ballmer. Steve ha cargado con la cruz de no ser un visionario en los últimos años a pesar de haber dejado hacer a una segunda línea con propuestas rompedoras - Windows 8 fue una respuesta al dilema del innovador - pero las cifras de Apple y el crecimiento de Android han pesado demasiado como para creer que este modelo de liderazgo pudiese remontar la situación.

La foto completa debería ir mucho más allá de Ballmer, debe incluir lo que Microsoft ya no podrá ser nunca más: el monopolio de facto de la industria del PC, el actor que más se beneficiaba del efecto red (programa para Windows porque todo el mundo lo tiene, todo el mundo lo tiene porque se hacen las aplicaciones para él, lo uso porque muchos más lo usan y puedo compartir con ellos conocimientos y software), aquél que "siempre llegaba" y acababa aplastando a la competencia en cada categoría por la fuerza de su integración y de su escala que redundaba en precio.

Hubo años negros de prácticas lamentables, pero todo eso ya había quedado atrás. De hecho fue la salida de Gates la que marcó el fin de la era del PC, era el 2008 y el momento para que Microsoft hubiese reenfocado su estrategia. En algunos aspectos acertó - se fue olvidando más y más de los estándares cerrados y de crear miedo y confusión respecto al software libre, también entendió el paso a servicios y cloud un poco más adelante - pero en otros no.

El reinado de lo móvil con dos atributos que no estaban en sus prioridades - diseño y experiencia de usuario antes que funcionalidades o lo de siempre - engendrarían la crisis de confianza que acabó comiéndose a Ballmer. El mundo en que Microsoft había nacido y reinado ya no existía y era sólo cuestión de tiempo que el mercado acabara llegando para mostrarlo de forma ineludible, pero a la vez, la tarea de transformar de manera honda una empresa con sus mejores resultados, con una excepcional cuota y con décadas de liderazgo a las espaldas sólo es fácil cuando se apunta desde fuera y sin jugarte nada.

Nadella y el no dilema del innovador

La pregunta de si Nadella tiene el carácter y la idea de innovación como prioridad tiene fácil respuesta: absolutamente sí. No sólo por lo que decía en su carta, sino por lo que ha demostrado estos años dirigiendo la división de empresas y cloud. Azure es el un ejemplo paradigmático de la reconversión de una compañía que, a pesar de tener una cuota de mercado notable, no tiene reparos en reinvanterse, detectar lo que va a mover la industria los próximos años y apostar por ello antes de que los nuevos actores se lo lleven todo. Ciertamente hay otras compañías relevantes en cloud, algunas las podemos considerar por encima de Microsoft o al menos a la par - Amazon, IBM, Google, Salesforce - pero desde luego Microsoft a día de hoy no es Oracle en la nube.

La pregunta es que tipo de innovación va a ser la que Nadella potencie dentro de la compañía. Su perfil no es estrictamente la de visionario - ese rol si alguien podía haberlo enarbolado dentro de Microsoft era Ray Ozzie - ni es alguien con fortaleza en diseño de producto para consumo, a lo Marissa Meyer en Yahoo o como era Jobs en Apple. Sinofski - que otrora fuera candidato al nuevo puesto de Nadella - apunta a la empatía y a la construcción de escala mundial como puntos clave del nuevo CEO de Microsoft.

Empresa o consumo. La guerra para Nadella

Atendiendo a los números del último año, nos atrevimos a discutir no hace demasiado un Microsoft que abandona el mercado de consumo y se centra en la empresa, algo que viendo el perfil de Satya Nadella puede ser un debate que cofre fuerza. Dicho en otras palabras, que sea el tipo de director general que puede "hacer un IBM" y centrar la estrategia en cloud y empresas, ya sea por la vía de la división o por la vía de la venta de parte de la compañía.

Sin embargo los tiempos en 2014 no son los de los 90 y la división de productos de consumo y de empresa no es tan clara, sobre todo en lo que se refiere a dispositivos y plataformas, algo que el propio Nadella subrayaba.

Otro debate era el despiece que se atribuía a Elop y que, posiblemente, le haya perjudicado en la carrera por ser el nuevo CEO. Es el tipo de decisión difícil, no sólo por los despidos y cambios, sino porque es muy fácil ver el valor de algo cuando lo tienes pero no el del foco ganado cuando simplificas abarcando menos proyectos y mercados.

Podríamos decir que la guerra para Nadella empieza integrando Nokia. O enterrando Windows XP. O haciendo números con Surface. O extendiendo cheques para reforzar Windows Phone. Pero todo eso son batallas, episodios ineludibles para el nuevo CEO y su equipo. La guerra en los tiempos que le han tocado no es otra que la de volver a crear algo de la relevancia y magnitud que tuvieron los productos clave de Microsoft en su historia.