Ascender hasta convertirte en un incompetente: cómo el Principio de Peter arruina a los empleados más brillantes

En el mundo empresarial, el ascenso puede ser visto como un símbolo de éxito y reconocimiento por un trabajo bien hecho. Sin embargo, este camino hacia la cima puede convertirse en una trampa que termina por convertir en incompetentes a empleados que algún día fueron considerados brillantes.

El Principio de Peter ha sido objeto de estudios, y su comprensión es crucial para evitar el estancamiento profesional y la incompetencia que a menudo se convierte en la norma dentro de la jerarquía de las grandes empresas.

¿Qué es el Principio de Peter?

Imagina que eres un empleado destacado en tu empresa. Una persona eficiente, leal y comprometida con sacar adelante los proyectos en los que participa. Como resultado, tus superiores te premian y vas escalado posiciones gradualmente.

Sin embargo, llegará el día en el que te encontrarás en un puesto que te hará sentir completamente fuera de lugar porque, simplemente, queda fuera de tus conocimientos y capacidades. Este escenario es el corazón del Principio de Peter.

El Principio de Peter es una teoría tan provocativa como reveladora, que fue desarrollada por el escritor canadiense Laurence J. Peter en su libro ‘The Peter Principle’ en 1969, aunque mentes preclaras como José Ortega y Gasset ya detectaron esta tendencia en 1910. “Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”, escribía el filósofo y ensayista español.

La teoría de Peter sugiere que, en las organizaciones, las personas son promovidas por sus méritos hasta alcanzar un puesto para el que definitivamente no están cualificados y no pueden desempeñar eficazmente sus tareas, por muy bien que hicieran su trabajo algunos escalones jerárquicos más abajo. “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”, escribía Laurence J. Peter en su libro.

La paradoja del fracaso como premio

El Principio de Peter se basa en una meritocracia mal entendida por parte de las empresas, que premian a los empleados más brillantes en una tarea, cambiándoles de puesto para hacer otras tareas que no saben desarrollar.

Por ejemplo, convertir a un empleado eficaz (conocimientos y preparación técnica) en supervisor de equipo (comunicación y organización) sin las habilidades necesarias para ese rol. Es posible que el empleado cuente con un talento innato para ello pero, con toda probabilidad, no lo estará para el siguiente ascenso a director (finanzas, gestión empresarial).

El resultado acostumbra a ser un estancamiento profesional donde la incompetencia prevalece. A medio plazo, esas personas, que se ven sobrepasadas por el nuevo cargo, tienden a bajar su rendimiento. Mientras, sus jefes se extrañan de que alguien que antes era tan productivo, sea un desastre tras el ascenso .

La respuesta es sencilla: pese a sus grandes méritos laborales dentro de la empresa, no superaría un proceso de selección para entrar a trabajar directamente en ese rol porque no cuenta con la preparación para ello, aunque haya demostrado con creces su talento.

Tal y como destaca Juan Londoño, director de la consultora de recursos humanos Talentum, “Aquí nos encontramos con perfiles ejecutivos que ante el nuevo car[1]go, y por la presión y la seducción que ejerce el poder, asu[1]men posiciones un poco autoritarias, que no son otra cosa que un síntoma de haber llegado a la incompetencia”.

La paradoja del Principio de Peter invita a reflexionar sobre las prácticas de promoción que se dan en las empresas y reconocer que el verdadero éxito no se mide por los ascensos alcanzados en la jerarquía, sino por la competencia y satisfacción de los empleados.

Evitando a Peter

¿Significa esto que nadie debería ascender más allá del cargo por el que le contrataron? Obviamente no. Lo que describe el Principio de Peter es ascender sin haber adquirido los conocimientos necesarios para desarrollar un determinado perfil, que puede no tener nada que ver con el que se desarrollaba antes.

Para los empleados, el primer paso antes de aceptar un ascenso debería ser concienciarse del peligro que representa ser promovido a un nivel de “incompetencia” y entender los desafíos que esto conlleva.

Para evitarlo, los candidatos deben formarse para desarrollar las habilidades necesarias para el puesto. Para dirigir una fábrica de tornillos no es necesario saber usar las máquinas que los hacen, de la misma forma que para hacer tornillos no hay que saber dirigir la fábrica. Roles distintos, conocimientos diferentes.

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