Esto es lo que Google ha averiguado sobre por qué hay equipos de trabajo que fracasan y otros que funcionan

Durante la última década, Google ha invertido millones de dólares en medir el comportamiento y las vidas de sus empleados. A través de un departamento llamado People Operations, la compañía ha estado observando aspectos como con cuánta frecuencia comen juntas determinadas personas o qué rasgos son los que los mejores gerentes comparten con el resto de compañeros.

¿El objetivo de este escrutinio? Conocer las razones que hacen que unos equipos de trabajo funcionen y otros no, incluso cuando los miembros en ambos casos son brillantes profesionales. Tras alrededor de cinco años intentando construir el equipo de trabajo perfecto, esto es lo que ha logrado averiguar Google.

Teorías que no acababan de funcionar en la práctica

Cada compañía tiene su propia filosofía y su forma de afrontar la dinámica de trabajo, incluyendo la creación de equipos dedicados a determinadas tareas o áreas específicas. En este caso, en Google habían arraigado ciertas ideas al respecto, entre ellas la teoría de que para crear los mejores equipos de trabajo lo ideal es combinar a las personas más preparadas.

Por otro lado, los ejecutivos de la compañía daban por hecho que los equipos tenían que estar formados por empleados que compartieran ciertos rasgos (los introvertidos con los introvertidos, por ejemplo). También existía la creencia dentro de Google de que los equipos eran más eficientes cuando sus miembros, además de compañeros de trabajo, eran amigos lejos del entorno laboral.

La mala noticia, según comenta Abeer Dubey, gerente en la división People Analytics de Google, es que en realidad nadie había realizado estudios que confirmaran si esas teorías funcionaban en la práctica o no.

Nace el Project Aristotle

Precisamente con el objetivo de poner solución a la ausencia de datos capaces de ofrecer resultados fiables sobre por qué algunos equipos de trabajo funcionan y otros no, en el año 2012 Google puso en marcha una iniciativa conocida como Project Aristotle. El mismo Dubey, uno de los líderes del proyecto, se encargó de reunir algunos de los mejores estadísticos, psicólogos organizacionales, investigadores, sociólogos e ingenieros de la compañía. Era hora de ponerse manos a la obra y ver qué estaba pasando realmente con los distintos equipos de trabajo.

La primera tarea del Project Aristotle fue repasar medio siglo de estudios académicos sobre el funcionamiento de los equipos en un intento por detectar características comunes entre ellos y determinar cuáles de ellas eran las que realmente tenían un mayor peso en su éxito/fracaso: ¿estaban los mejores equipos formados por personas con los mismos intereses? ¿O era más importante que todos los miembros estuvieran motivados por las mismas recompensas?

A partir de ahí, los investigadores del proyecto estudiaron la composición de los equipos de trabajo de Google: ¿con qué frecuencia socializaban los empleados fuera del trabajo? ¿Tenían niveles educativos similares? Revisaron qué equipos habían despuntado en sus áreas, por cuánto tiempo estuvieron juntos sus miembros y si el equilibrio de género ejercía algún tipo de impacto en el rendimiento de cada grupo.

Tras llevar a cabo todas estas observaciones en una muestra de 180 equipos repartidos por toda la compañía y recabar una cantidad ingente de datos de todo tipo, los responsables del Project Aristotle fueron incapaces de detectar patrones relacionados con la personalidad, las habilidades o el nivel académico de los miembros que formaban los distintos equipos. Tal y como asegura Dubey, “la parte del ‘quién’ de la ecuación parecía no tener ninguna importancia”. “En Google somos buenos encontrando patrones”, continúa Dubey, “y aquí no había patrones claros”.

Las claves para mejorar los equipos de Google pasaban necesariamente por entender las normas de grupo e influir en ellas

Estos resultados no hicieron más que sumarse a la confusión existente: había equipos de éxito cuyas características individuales eran totalmente opuestas las de otros equipos igualmente exitosos. ¿Dónde estaba el problema? ¿Qué es lo que había que investigar si los rasgos de cada uno de sus miembros y la relación entre ellos parecía no tener ningún tipo de efecto sobre el éxito o el fracaso de sus tareas?

Ahí es donde entra en acción la investigadora Julia Rozovsky y el equipo de psicólogos y sociólogos del Project Aristotle que centraron sus esfuerzos en las normas de grupo. Básicamente estas normas se basan en las tradiciones, los estándares de comportamiento y las reglas no escritas que surgen cuando un grupo de gente se reúne. Esto se traduce en que cada equipo de trabajo opera siguiendo unas determinadas pautas: en unos se debate todo de forma orgánica, en otros hay que hablar por turnos, otros pueden optar por llevar a cabo tormentas de ideas, etc.

Tras un año examinando las normas grupales de más de 100 equipos distintos, los investigadores de la iniciativa llegaron a la conclusión de que las claves para mejorar los equipos de Google pasaban necesariamente por entender estas normas e influir en ellas. Rozovsky tenía un nuevo objetivo: identificar cuáles de estas normas eran las más importantes.

Trabajando en las normas de grupo

En el año 2008, un grupo de psicólogos del Carnegie Mellon y del M.I.T. se propusieron aplicar a los grupos los mismos procedimientos utilizados de forma habitual durante el último siglo para definir y medir la inteligencia de las personas. Es decir: el objetivo era averiguar si existía un Coeficiente Intelectual capaz de emerger de un equipo y que fuera diferente a los CI de sus distintos miembros por separado.

Para ello contaron con una muestra de 699 personas que posteriormente dividieron en varios grupos pequeños y a los que asignaron una serie de tareas que requerían distintos tipos de cooperación. Cada equipo ofreció sus propias respuestas en función de la forma en la que cada uno de ellos había trabajado y enfocado las tareas. Lo más interesante de este estudio es que los grupos que realizaron bien una tarea tuvieron éxito también en las demás, mientras que aquellos equipos que fallaron en una, fracasaron en todas.

La conclusión a la que llegaron estos investigadores fue que lo que diferenciaba a un grupo de otro era la forma en la que los miembros de cada uno de ellos trataba a sus compañeros. Es decir, con las normas grupales correctas se puede mejorar la inteligencia colectiva, mientras que unas normas no adecuadas pueden perjudicar el rendimiento de un equipo independientemente de la brillantez individual de sus miembros.

Sin embargo, todavía quedaba por resolver un aspecto curioso: no todos los equipos que mejor funcionaron se habían comportado de la misma forma. Unos trabajaban en equipo, otros funcionaban bajo las órdenes de un líder, unos contaban con miembros brillantes y otros con personas de nivel medio que se las apañaban para sacar provecho de las fortalezas individuales de cada miembro.

Los investigadores observaron que, en medio de todas estas dinámicas, había dos comportamientos claros que todos los equipos exitosos compartían:

• Sus miembros tenían la oportunidad de hablar y dar su opinión en la misma proporción. En algunos grupos todo el mundo hablaba durante cada tarea. En otros, el liderazgo iba cambiando con cada nueva asignación. Pero en todos los casos cada miembro acababa hablando durante la misma cantidad de tiempo que el resto de sus compañeros. Si una sola persona o un pequeño grupo dentro del equipo acaparaba toda la conversación, la inteligencia colectiva disminuía.
• Sus miembros eran capaces de intuir cómo se sentían los demás a través de su tono de voz, sus expresiones y sus gestos. Obtenían puntuaciones por encima de la media en el test de empatía primaria, que consiste en intuir el estado de ánimo de una persona a través de una fotografía de sus ojos, mientras que los miembros de los equipos menos eficientes no alcanzaban la puntuación media. Es decir: demostraban una menor sensibilidad hacia sus compañeros de equipo.

La seguridad psicológica

Tanto la organización de la conversación por turnos como una especial sensibilidad social son algunas de las características de una cultura grupal conocida como seguridad psicológica, la cual se produce cuando los miembros de un grupo consideran que éste es un entorno es seguro para asumir ciertos riesgos interpersonales. Según Amy Edmonson de la Harvard Business School, la seguridad psicológica “describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”.

“Teníamos que conseguir que la gente estableciera ambientes psicológicamente seguros”

Cuando Rozovsky y el equipo de investigadores del Project Aristotle se toparon con el concepto de seguridad psicológica en diversos documentos académicos supieron que eso es lo que habían estado buscando. Algunos de los miembros de los equipos que habían funcionado bien durante todos los años en los que fueron observados habían realizado comentarios positivos sobre la capacidad de crear espacios seguros de sus líderes de grupo. También había sucedido lo contrario: algunas personas de los equipos que no habían acabado de funcionar comentaron que sus líderes no gozaban de ningún tipo de control emocional y que perdían los estribos con facilidad.

Con toda esta información en su poder, la seguridad psicológica pasó a ser el punto más importante a tener en cuenta para el Project Aristotle. “Teníamos que conseguir que la gente estableciera ambientes psicológicamente seguros”, asegura Rozovsky. La mala noticia es que, llegados a este punto, no quedaba claro cuál era el método a seguir para conseguirlo. Había que establecer unas pautas muy claras, sí, pero crear espacios de seguridad psicológica es por naturaleza algo difícil de implementar.

A finales de 2014, Rozovsky y su equipo decidieron compartir todo lo que habían ido descubriendo en sus estudios durante los últimos casi tres años con un selecto grupo de empleados de Google. Creyeron que, quizás, algunos de ellos tendrían ideas sobre cómo se podrían crear espacios psicológicamente seguros. Y así fue: Matt Sakaguchi, un gerente de nivel medio, se mostró especialmente interesado por la iniciativa debido a que uno de los equipos que se había encargado de supervisar no había funcionado especialmente bien.

Sakaguchi se había convertido desde hacía poco en el gerente de un nuevo equipo y quería asegurarse de que las cosas iban a funcionar mejor esta vez, por lo que decidió acercarse al equipo de investigadores tras una de sus presentaciones. Lo primero que hizo el Project Aristotle fue entregarle una encuesta para que los miembros del equipo que tenía bajo su supervisión pudieran rellenarla y medir así qué normas grupales regían.

Para sorpresa de Sakaguchi, los miembros del equipo dejaron patente en la encuesta que no entendían muy bien el rol del grupo dentro de Google. Tampoco consideraban que el trabajo que estaban desempeñando tuviera un gran impacto en la compañía. Sakaguchi, preocupado por no haber sabido detectar este descontento antes, decidió reunirlos a todos fuera de las instalaciones de la compañía con la excusa de hablar sobre el resultado de la encuesta. Les pidió a todos que compartieran con el resto algo personal, empezando por él. Y les contó que sufría de un cáncer en fase 4.

Esta revelación hizo que el resto del equipo, sorprendido, decidiera compartir también sus propias experiencias. En un ambiente más relajado, la conversación fue derivando poco a poco hacia los resultados de la encuesta hasta que, finalmente, decidieron adoptar nuevas normas grupales: a partir de ese momento Sakaguchi haría un esfuerzo extra por hacerle saber a los miembros del equipo cómo iba encajando su trabajo dentro de la misión global de Google, mientras que los demás acordaron estar más atentos los unos de los otros para identificar con mayor facilidad si algún miembro del equipo se sentía excluido o pasaba por un mal momento.

Gracias a todos los estudios y observaciones llevadas a cabo por el Project Aristotle durante años, Google ha aprendido que es mucho más fácil hablar de empatía y de sensibilidad cuando estas variables entran a formar parte de los informes de datos. Ha entendido que no todo puede estar centrado en la eficiencia, que los empleados no quieren dejarse en casa parte de su personalidad, de su vida interior.

En definitiva: el Project Aristotle es un recordatorio de que cuando las compañías intentan optimizarlo todo pueden olvidar con facilidad que el éxito va en muchos casos ligado a las experiencias (interacciones emocionales, conversaciones sobre lo que queremos ser y cómo nos relacionamos con los compañeros de equipo), las cuales no pueden ser realmenete optimizadas.