Hay cinco millones de españoles que ya han recibido la pauta completa de la vacuna contra la COVID-19, lo que implica que hemos llegado a tiempo al objetivo de vacunación fijado por el gobierno para esta semana según los plazos que dio hace un mes. Es una buena noticia basada en datos incontestables.
Dada la progresión de vacunados, muchos son ya los que pronostican que alcanzaremos la inmunidad de grupo este verano. Otros son más pesimistas. También hay casos como India, donde las buenas noticias trajeron aparejado un exceso de confianza y una relajación de las medidas de precaución, contribuyendo a que el país se convirtiera los epicentros del pandemia.
¿Es bueno dar un mensaje tan positivo? ¿Es mejor dar un mensaje negativo? ¿Acaso ir basculando entre mensajes positivos y negativos no produce cierta desazón y desconfianza? ¿Cuál es la estrategia más acertada?
Ni optimismo ni pesimismo
Están publicándose muy buenas noticias a propósito del COVID-19. Llevamos cuatro vacunas aprobadas en la UE en un año de pandemia. España ha llegado con varios días de antelación al primer punto de control establecido por el Gobierno a principios de abril, cuando fijó sus objetivos de vacunación divididos en cinco plazos para alcanzar al 70% de la población completamente vacunada para la última semana de agosto. Ya llevamos, pues, 5 millones de españoles totalmente vacunados, y 12 millones con al menos una dosis.
Una vez tengamos un mínimo de un 50 - 70% de la población vacunada, una de las primeras cosas que se podrá hacer para regresar a cierta normalidad es retirar la obligatoriedad del uso de mascarilla en exteriores. Y tal y como están los datos de vacunación, y según los cálculos que hace la Universidad de Duke (Estados Unidos) a partir de las proyecciones para 2021 de los fabricantes (cifran en 12.000 millones de dosis la capacidad de producción de las compañías), habrá dosis suficientes para vacunar frente a la COVID-19 al 70% de la población mundial, es decir, para conseguir la inmunidad de grupo.
Sin embargo, a lo largo de la pandemia se han publicado noticias optimistas que luego no lo fueron tanto, se han establecido plazos que se han incumplido, se han planteado soluciones erróneas, incluso se ha afirmado que la pandemia en sí misma no revestía un problema mayor que el de una gripe. De esto no se deduce que ahora estemos cometiendo el mismo error, pero podría ser que sí. Es posible que no estemos contemplando alguna variable y, dado que disponemos de un conocimiento fragmentario de la situación, establezcamos supuestos equivocados.
Frente a la incertidumbre inherente de una pandemia, pues, los medios de comunicación, los responsables políticos y otros actores relevantes pueden optar por insuflar optimismo en vez de pesimismo. El problema es que si se introduce demasiado optimismo y ese optimimo se ve frustrado una y otra vez, entonces el resultado puede ser contraproducente.
Es lo que en psicología se ha venido a llamar paradoja de Stockdale: demasiado optimismo puede favorecer que nos decepcionemos con frecuencia, entrando en una especie de montaña rusa emocional.
El nombre de la paradoja de Stockdale procede del almirante James Stockdale, un prisionero estadounidense de la guerra del Vietnam que fue torturado repetidamente durante ocho años. El concepto, finalmente, fue popularizado por el escritor Jim Collins en su libro Empresas que sobresalen. Stockdale explicaba que los prisioneros que más fallecían en Vietnam eran los más optimistas, los que repetían sin cesar que pronto saldrían de allí, que en Navidad ya estarían en casa, etc. Al no cumplirse sus previsiones, se desanimaban, y entonces situaban la previsión en otra fecha cercana. Otra fecha que volvía a desanimarles. Y así sucesivamente.
La dicotomía contradictoria inherente a la paradoja contiene una gran lección sobre cómo lograr el éxito y superar obstáculos difíciles. También critica directamente a los optimistas desenfrenados y esos vendedores vacuos de positividad cuyos consejos impregnan casi todos los libros de autoayuda.
La paradoja, pues, refuerza la idea de que puedes ser positivo y creer que superarás todas las dificultades mientras, al mismo tiempo, afrontas con realismo a los hechos negativos de tu situación actual.
Según Collins, las empresas que se enfrentan a un escenario de incertidumbre y les va bien son las empresas que no realizan planes a corto plazo, sino las que tienen una planificación flexible. Es decir, se adaptan a las circunstancias, evaluando y reevaluando continuamente la situación, y comunicando los datos con transparencia en todo momento. En el contexto de la pandemia, no podemos predecir cuándo sucederá, solo qué sucederá, y a veces ni eso, así que se hace particularmente necesario comunicar con transparencia.
Quizá debería optarse por publicar los objetivos, pero también los impedimentos que pueden surgir por el camino. Puede que no sea conveniente asegurar nada en un escenario tan inestable, porque, si se encadenan demasiados errores de pronóstico, es posible que gente sencillamente deje de confiar en tales pronósticos.
Establecer fechas o años como una especie de regreso a la normalidad también es peliagudo porque, dada la situación actual, tal vez no regresemos nunca a una "normalidad", o tardemos mucho tiempo en alcanzarla: además de la pandemia en sí misma, después es probable que se prolongue en el tiempo un largo período de inestabilidad económica, política y social que somos incapaces de imaginar.
Supervivencia intrínseca y extrínseca
Según el psicólogo John Leach, que ha dedicado su carrera a estudiar la supervivencia de los seres humanos, hay dos tipos de comportamiento para sobrevivir: el intrínseco y el extrínseco. La supervivencia intrínseca está respaldada por nuestros comportamientos diarios, regulares y rutinarios dentro de nuestro entorno normativo. La supervivencia extrínseca alude a los nuevos comportamientos que necesitamos para sobrevivir en un entorno o situación que no hemos experimentado anteriormente: desde un naufragio hasta un secuestro, o una pandemia global.
Parte del agotamiento y la desazón actuales surge de que nuestros mecanismos intrínsecos de supervivencia (comportamientos básicos como entrar a un edificio o saludar a un amigo) requieren de una reevaluación continua: nuevas medidas de profilaxis, distanciamiento social, toques de queda, etc.
La investigación de Leach sugiere que las personas que sobreviven a los imponderables de la vida pueden recuperar la función cognitiva rápidamente después del evento, evaluar su nuevo entorno con precisión y emprender acciones dirigidas a objetivos para sobrevivir dentro de él. Este es el equilibrio que facilita la paradoja de Stockdale: el realismo para dejar atrás los mecanismos intrínsecos de supervivencia y la fe profundamente arraigada de aprender de los nuevos.
Estos enfoques no sostienen que las personas no deberían intentar cambiar las condiciones externas, ni que no deberíamos tener respuestas emocionales a ellas. Las personas no son robots. La paradoja de Stockdale es una lección para los responsables de gestionar la información, que quizá sí que deberían actuar de forma más notarial y transparente, más como robots, descomponiendo las tareas y los objetivos que se quieren ir alcanzando, sin deslizar falsas esperanzas. Podría decirse así que el trabajo más importante que tiene un líder en una crisis conssite en articular consistentemente este propósito y conectar las tareas de cada día.
Los líderes es una crisis deben motivar a las personas para que superen la incertidumbre y la desesperanza, pero no mediante una charla alegre o una esperanza ilusoria, sino reiterando constantemente el propósito de la organización, los objetivos concretos, los riesgos y los caminos alternativos disponibles en caso de que sea necesario cambiar de estrategia. Lo que la neurobióloga Angela Duckworth define como verdadera determinación en su libro Grit: El poder de la pasión y la perseverancia: no es la fijación en un objetivo final, sino la capacidad de evaluar y revisar metas y tácticas de nivel inferior en función de las circunstancias cambiantes.
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