Que una startup tenga éxito no es, precisamente, una tarea sencilla: resolver un problema real de los clientes, desarrollar un modelo de negocio que funciona y poder escalar para crecer. De hecho, según los datos de Startup Genome, solamente 1 de cada 12 startups consiguen sobrevivir y convertirse en negocios sostenibles.
¿Y cuáles son los motivos que provocan que una startup no llegue a buen puerto? Paul Graham, inversor y fundador de la prestigiosa aceleradora Y Combinator (de donde han surgido empresas como Dropbox o Airbnb) señaló hace ya 10 años 18 errores que podían matar una startup, errores que van desde la obstinación del emprendedor (y no escuchar al cliente) a las peleas entre socios que terminan disolviendo una empresa que funciona.
Víctor Rodado, CMO y fundador de Upplication, me comentaba que el dinero es la principal y, prácticamente, la única causa por la que muere una startup. De hecho, recientemente la startup Take It Easy cerraba súbitamente al agotar el dinero de la caja y no cerrar con éxito una nueva ronda de financiación:
Mentiría si digo que en Upplication no la hemos cagado docenas de veces, que hemos estado a punto de cerrar varias veces y que al final el dinero es lo único que importa. Están los fallos típicos que todos hemos cometido, como externalizar la tecnología con la empresa equivocada o salir a buscar inversión antes de tiempo. El abismo siempre te lo marca tu cuenta bancaria, sobre todo si tienes nóminas que pagar.
¿Es el dinero la principal causa de muerte de una startup? ¿Qué hay de cierto en la lista de errores que señaló Paul Graham hace una década? Aunque, a veces, hablar del fracaso parece que sea un tabú cultural (en contraposición a Estados Unidos donde el fracaso se toma como un aprendizaje), hemos querido profundizar en las causas que llevan a una startup a cerrar y, con esta idea, hemos hablado con 7 emprendedores que han tenido que cerrar sus negocios.
Concretamente, hemos hablado con José Luis Lobato, CEO y fundador de My Pick Box, Javier Padilla y Álex Guerra, fundadores de Moodyo y Twissues, León Lassovsky, CEO y fundador de Woutel, Luis Manuel Montoro, CTO y fundador de Isbitech, José Enrique Corchado, cofundador de Domocracy, y Daniel Sánchez, socio de Syderis Technologies, sobre las causas que llevaron a sus startups al cierre, las decisiones que tomaron por aquel entonces y, lo más importante, los aprendizajes que extrajeron de esta experiencia y que pueden servir de referencia a otros emprendedores y, por supuesto, a ellos mismos para ponerlos en práctica en nuevas aventuras empresariales.
Domocracy: "llegamos tarde"
Paul Graham, en su lista de 18 errores, señalaba el "momento" (llegar demasiado pronto al mercado o demasiado tarde) como una de las causas habituales de la muerte de una startup. Precisamente, este "momento" fue la causa que llevó a Domocracy a su cierre, incluso incluso, tras haber conseguido una primera ronda de financiación y haber pasado por un programa de aceleración.
Esta startup, fundada por José Enrique Corchado junto a otros dos socios, trabajó en el desarrollo de una plataforma para permitir el control unificado y la interoperabilidad de dispositivos domóticos y de hogar inteligente; sin embargo, tal y como nos señalaba su CEO, llegaron al prototipo demasiado tarde:
Llegamos tarde, el principal objetivo fue desde el inicio lanzar una campaña de crowdfunding para financiar así los gastos de desarrollo del prototipo que teníamos.
Cuando fuimos conseguimos montar la campaña y terminar el prototipo era demasiado tarde, la plataforma de crowdfunding había cambiado sus condiciones y nuestra idea de sufragar el desarrollo no era posible, la plataforma se había convertido en un lugar donde las empresas presentaban productos completamente terminados, muchas veces para hacer estudios de mercado. Así que, al final, nos vimos obligados a pivotar si queríamos sobrevivir.
Fue demasiado para un equipo ya cansado tras 2 años de desarrollo, formación y búsqueda de financiación.
¿Y podría haberse evitado el cierre? ¿Qué se hizo mal y qué se podría haber hecho de manera diferente? Ante estas cuestiones, el cofundador de Domocracy apuntó al foco y las distracciones que, por ejemplo, puede plantear el ecosistema alrededor de las startups:
Tardamos mucho tiempo en lanzar, además, diversificar y desarrollar nuestro producto mínimo viable al mismo tiempo que nos formábamos como startup y buscábamos financiación, fue demasiado para solamente 3 personas en un equipo.
Mirándolo con perspectiva, me habría centrado totalmente en el producto sin involucrarme en nada relacionado con el "mundo startup". Nada de financiación ni de todo lo que se considera básico, tan solo un planteamiento claro y seguro de un modelo de negocio viable; por tanto, no hablar de empresa ni de financiación hasta no tener un producto listo para comercializar y escalar. Nuestro principal problema fue recibir demasiados inputs y querer abarcarlo todo.
My Pick Box: "en un negocio B2B, necesitas llegar a acuerdos importantes con empresas para ser viable"
Debo reconocer que la propuesta de My Pick Box me gustó mucho cuando la conocí hace un par de años. Una empresa que nace en 2013 para surfear la ola del e-commerce en España y ofrecer a los usuarios unas consignas en las que recibir los envíos de, por ejemplo, servicios como Amazon o AliExpress.
Con esta propuesta de valor, el equipo de My Pick Box accedió al programa de aceleración de Lanzadera y, gracias a este trampolín, instalar sus primeras consignas en Valencia y, posteriormente, dar el salto a Madrid. Sin embargo, en septiembre de 2015, la compañía tuvo que cesar sus operaciones y cerrar.
¿Por qué cerró My Pick Box? Como siempre, suele haber varias razones, pero yo resaltaría la necesidad de llegar a acuerdos con unas pocas empresas de tamaño grande antes que se agote la famosa caja. Las grandes empresas, al igual que el resto, están interesadas en ahorrar costes, pero sobre todo en nuestro caso buscan un servicio exclusivo y que les de una ventaja competitiva, lo cual hacía inviable nuestra propuesta.
Así nos explicaba José Luis Lobato, CEO y fundador de la empresa, las causas que llevaron al cese de las operaciones de la empresa. Pero, ¿por qué se llega a esta situación? ¿Por qué no era viable la propuesta de valor de My Pick Box?
Desde mi punto actual de vista tengo serias dudas sobre la viabilidad del modelo arrancado como startup en un país como España, sobre todo si tenemos en cuenta que nuestro principal competidor era un player europeo perteneciente al sector del transporte que cotiza en bolsa y que levantó rondas de inversión de varios cientos de millones de euros para desplegar una red en Europa.
El tiempo suele darnos cierta perspectiva sobre lo que hemos vivido y las decisiones que hemos tomado. ¿Si pudiésemos volver atrás en el tiempo, qué habríais hecho distinto o qué habríais cambiado para evitar el cierre de My Pick Box?
Para empezar, habríamos sido más ambiciosos en nuestra primera ronda de inversión. Además, bajo mi punto de vista, la única opción interesante, si se hacían bien las cosas y se alineaban los astros era de la ser comprados. El problema es que nosotros no enfocamos las rondas de inversión y nos rodeamos de los inversores para ese fin, ya que aunque la opción de la venta era muy buena, siempre habíamos buscado crear una empresa que fuese sostenible por sí sola y no nacer con el único objetivo de ser comprados por un grande.
Woutel: "es fundamental rodearse de gente que esté tan implicada como tú en el proyecto"
Woutel nació en 2014 con el objetivo de cambiar las reglas del juego en el sector hotelero y hacerlo más dinámico, ofreciendo a los usuarios una plataforma en la que recibir los mejores presupuestos de hoteles para una estancia determinada.
León Lassovsky, el fundador de Woutel, pasó por un programa para acelerar su startup y, además, tenía experiencia en el sector hotelero pero, finalmente, la compañía echó la persiana de cierre el año pasado:
Woutel cerró, evidentemente, por falta de ventas, pero este fue el resultado de la inadecuada gestión de recursos de la empresa: equipo reducido de dos personas y con diferencias salariales (uno de los miembros del equipo cobraba de la sociedad y el otro no tenía sueldo y, además, era el socio capitalista) o la imposibilidad de ampliar o mejorar el equipo (estuve buscando buscando un CTO cualificado desde el inicio).
También influyó el hecho de consumir recursos con distintos agentes y no haber sabido aplicar penalizaciones en caso de incumplimiento de resultados, subcontratar a una gran empresa el desarrollo tecnológico y, finalmente, dedicar la mayor parte de mi tiempo en resolver los problemas de los hoteles dejando de lado el marketing para captar clientes finales que usasen el servicio.
Con este análisis, León comentaba que, a día de hoy, tiene bastante claras cuáles fueron las causas del fracaso de Woutel y, lo más importante, todo lo aprendido con su proyecto y su cierre:
Lo peor es no aprender del fracaso, he aprendido mucho más de lo que esperaba porque he detectado muchos (no sé si todos) los aspectos que llevaron a Woutel a cerrar. De todas formas, creo que haber trabajado solo tampoco fue positivo, para este análisis no cuentas con la opinión de más gente.
¿Y si Woutel aún no hubiese cerrado? ¿Se podría haber hecho algo distinto o diferente para reflotar el negocio y no haber tenido que cerrarlo? Ante esta pregunta, León sacó a la luz una palabra de la que se habla mucho en el ámbito de las startups pero que, realmente, no se suele analizar con suficiente profundidad: el compromiso de los socios
Tendría que haberme dedicado al 100% a encontrar un CTO con compromiso con el proyecto y con experiencia previa en gestión.
Entiendo por compromiso a alguien que deje un trabajo fijo para sumarse al proyecto y que, además, aporte también parte del capital necesario para arrancar la compañía. Además, tampoco habría hecho un desarrollo tan grande, poco flexible y tan "terminado" como el que se hizo para Woutel; habría hecho algo más lean y económico para haber hecho las primeras validaciones con los clientes.
Moodyo: "nos equivocamos al dedicar demasiado tiempo al producto y no dedicar la mitad del tiempo al crecimiento"
Moodyo nació en 2011 con el objetivo de convertirse en el "Facebook de las compras" tal y como comentaron, en 2013, Javier Padilla y Álex Guerra (socios fundadores) en una entrevista en El País.
Esta startup sevillana nació con el objetivo de ofrecer a los usuarios un lugar en el que consultar información antes de realizar una compra, sobre todo, si tenían que comprar algo para otra persona (puesto que esta persona podría haber dejado en Moodyo qué cosas que gustaban y dónde podían comprarse).
Con este planteamiento, Moodyo y sus fundadores pasaron con su proyecto por una aceleradora de startups (antes del boom de aceleradoras en el que vivimos hoy) y también dieron el salto a Estados Unidos para participar en el Start Up Alley de TechCrunch y buscar financiación.
A pesar de todos estos esfuerzos, Moodyo tuvo que cerrar aunque, eso sí, el aprendizaje y la experiencia les ha permitido crear un nuevo negocio también vinculado al mundo del comercio electrónico, Nabumbu.
Con Moodyo nos equivocamos en muchísimas cosas. La cagamos al elegir nuestro entorno cercano como primeros testers del producto, es gente que no quiere hacerte daño y, por tanto, no te cuenta la verdad.
Nos equivocamos al acudir a nuestro primer encuentro con inversores (Tech Media Europe en enero de 2011) gastando más de 600 euros en unas carpetas maravillosas impresas a todo color con una presentación que no había supervisado nadie y que, al final, tuvimos que tirar a la papelera y, para colmo, antes de validar el producto en el mercado habíamos gastado dinero en registrar 17 dominios y la marca en España, Unión Europea, Estados Unidos, China...
Quizás, podríamos considerar estos errores como "errores de novato"; sin embargo, estos gastos iniciales pueden dejar tocada a una startup si no sabe gestionar adecuadamente su, normalmente escasa, caja. De todas formas, seguimos profundizando con Javier Padilla sobre las causas, errores y malas decisiones que llevaron al cierre de Moodyo y aún podemos extraer algunas lecciones adicionales:
La gente de la que te rodeas influye mucho en el desarrollo de un negocio. Nos equivocamos al incluir dentro de nuestro equipo inicial a algún oportunista, también nos dejamos deslumbrar un poco por una incubadora con un responsable que era un poco rockstar y, además, no dejamos por escrito que los socios tenían que ejecutar realmente la inversión a la que se habían comprometido verbalmente...
Además, caímos en algo bastante común: centrarnos mucho más en el producto que en crecer. Deberíamos haber dedicado, como mínimo, el 50% del presupuesto y la mitad de nuestro tiempo a marketing y crecimiento. De hecho, en nuestro equipo tenía más peso el área de desarrollo que la de marketing.
Twissues: "no teníamos un plan de negocio para monetizar el servicio, solamente crecíamos"
La historia de Twissues siempre me pareció muy interesante. Encontrar una oportunidad en la carencia de una funcionalidad que Twitter no estaba ofreciendo (buscar entre nuestros tweets), desarrollar un producto rápidamente y obtener una muy buena acogida entre los usuarios, es decir, conseguir lo que los inversores llaman "tracción".
Sin embargo, este servicio desarrollado por Javier Padilla y Álex Guerra, en paralelo al trabajo que hacían con Moodyo, no llegó a buen puerto y el servicio terminó cerrando. ¿Y por qué un servicio que funciona bien y capta la atención de los usuarios termina cerrando?
La cagamos por no tener un plan de negocio con el que monetizar el servicio, solamente crecíamos.
Hicimos un buen desarrollo y, sobre todo, rápidamente (en apenas 7 días) de un producto novedoso que buscaba mejor y más rápido que el propio Twitter; sin embargo, teníamos que seguir con Moodyo y no tener el foco en una sola cosa es también un fallo importante.
Con el paso del tiempo, Twitter terminaría ofreciendo a los usuarios la posibilidad de descargar un backup de todos sus tweets pero, en ese momento, Twissues solventaba esta carencia y, de hecho, los creadores del servicio se llegaron a plantear las funcionalidades a ofrecer e, incluso, posibles vías de monetización:
A pesar que teníamos en mente un modelo de negocio de pago, metimos la pata al no probarlo rápidamente.
Podíamos haber lanzado un servicio de 0,99 €/mes por tener un backup de todos tus tweets, poder compartir un enlace con todos tus tweets agrupados por un mismo hashtag o, incluso, un buscador en todo tu timeline y no solamente en los últimos 3.200 tweets que permitía Twitter... Al menos, acertamos con la campaña de cierre puesto que recibimos mucho cariño de los usuarios del servicio.
Isbitech: "todo proyecto tiene que tener una fecha de caducidad si no se avanza"
Si poner en marcha una startup es complicado, cuando se entra en el ámbito del hardware los tiempos de desarrollo se dilatan y, si además, entras en el ámbito sanitario o se requiere de una validación científica, los tiempos se disparan y aumentan muchísimo.
Este fue el contexto en el que se movió, precisamente, Isbitech con el desarrollo de "IGI", un auricular capaz de captar la actividad eléctrica del cerebro, procesarla y convertirla en información útil que pudiese usarse para el diagnóstico de patologías cerebrales o monitorizar la efectividad de terapias o tratamientos.
Con este proyecto, la startup fue galardonada por la Universidad de Sevilla, premiada por el ICEX con una estancia en San Francisco y también fue seleccionada por una aceleradora para desarrollar su proyecto. Mantuvieron contactos con grandes players del sector tecnológico que mostraron interés en el proyecto pero, a finales de 2015, la empresa cerró y el proyecto terminó en vía muerta.
Isbitech cerró principalmente por no tener inversión y cada uno de los participantes necesitábamos dinero para poder seguir. Más allá de eso, cada uno estábamos ya muy quemados de lo lento que se llegaba a avanzar, todo proyecto tiene que tener una fecha de caducidad si no se avanza.
Así nos resumía Luis Manuel Montoro, CTO y uno de los socios fundadores de Isbitech, las causas principales del cierre de la empresa: la financiación que, en el caso de un proyecto de hardware, no suele ser pequeña porque los tiempos de desarrollo son mayores que en una startup de Internet.
¿Y además de las necesidades de financiación, se podría haber cambiado algo? Luis Manuel nos comentaba que, en su momento, todo lo que hicieron fue pensando en que era lo mejor para la empresa; sin embargo, mirando las cosas con perspectiva, sí que se hubiesen marcado hitos mucho más alcanzables:
Quizás abarcamos un proyecto demasiado grande para un equipo tan nuevo y, además, nuestro desconocimiento nos llevó a tomar muchísimas decisiones que no fueron correctas: no elegir bien los roles de cada uno, no buscar financiación antes o no haber cortado de raíz las distracciones... Ser un grupo de amigos es bueno y, a la vez, muy malo.
Mirando atrás, lo mismo hubiese matado el proyecto antes y habría buscado algo que nos diese capacidad para mantenernos económicamente y, de esta forma, tener una base sobre la que haber seguido desarrollando. Siempre nos faltó en el equipo alguien que supiese de empresas para organizar Isbitech de arriba a abajo, controlar las cuentas y supiese de finanzas. Los 3 socios fundadores no sabíamos para nada de empresas.
Syderis: "hay que tener claras cuáles son las funciones de cada uno de los socios y cómo afectará a la relación entre los socios que surjan problemas"
Syderis fue otra empresa prometedora que terminó echando el cierre. Esta empresa de Sevilla desarrolló una mesa multitáctil, de nombre Whitecube, que suscitó el interés de Microsoft (tal como contaban las crónicas de la época), se adentraron en el ámbito de la realidad aumentada con un probador virtual de gafas en tres dimensiones que, incluso, llegó a ser utilizado por la cantante Miley Cyrus en el programa de televisión "El Hormiguero" y desarrollaron un framework para facilitar el desarrollo de aplicaciones móviles multiplataforma en plena explosión de los markets de aplicaciones.
Sin embargo, tal y como nos señalaba Daniel Sánchez, socio y responsable de marketing de Syderis, la relación entre los socios y un reparto de los roles y responsabilidades difuso te puede llevar al cierre:
Normalmente ser socio de una startup es como tener una relación sentimental, siempre hay algún socio que aporta más que otro (dinero, trabajo, visión...) hay que tener claro, cuáles son las funciones de cada uno de ellos, y que pasará si a lo largo de la relación surgen problemas (y tenerlo previsto, por ejemplo, en un pacto de socios).
Además, Daniel comentaba un detalle muy interesante con respecto a los socios de una startup. Normalmente, solemos analizar el cierre de una compañía desde una perspectiva intrínseca, es decir, algo interno a la empresa; sin embargo, también hay factores extrínsecos que pueden tener impacto en los socios de una empresa y tensar las relaciones o el discurrir de la compañía:
El problema de los socios no solo viene por desacuerdos entre ellos. También nos influyen factores externos como la presión social de amigos, familiares, inclusive de su pareja. Hay que ser consciente que, cuando emprendes, todo pasa a un segundo plano y tu entorno tiene que aceptarlo.
Además tienes que tener recursos económicos, al menos para poder sobrevivir el tiempo que te marcaste en el plan inicial multiplicado por dos.
Otro de los errores que Daniel señaló fue relativo a la inversión pero, curiosamente, no a la falta de dinero más bien a que "levantar inversión" se convierta en el único objetivo de la compañía (y no facturar y encontrar clientes que, realmente, paguen por tu servicio):
El problema es pensar en inversión y no en el mercado. Los emprendedores estamos inmersos en esta burbuja de la inversión, pasando a ser valorados en mayor o menor cuantía según la inversión que hayas sido capaz de adquirir para tu negocio.
Con esto no quiero decir que captar inversión sea algo negativo ni mucho menos, solamente que la inversión no puede ser un objetivo, debe de ser un mecanismo para crecer y alcanzar los objetivos de venta o expansión.
Los aprendizajes
Hay un caso de la Harvard Business School, "Microsoft's Vega Project" de los profesores Christopher A. Bartlett y Meg Wozny, que describe la política de desarrollo de personas de Microsoft, que señala un aspecto muy interesante sobre el fracaso. Según este caso de negocio, en la compañía de Redmond, un profesional que había fracasado era un profesional que estaba aprendiendo.
Con esta idea en mente, algunos de los emprendedores con los que hemos hablado nos han dejado las lecciones que aprendieron tras tener que cerrar su startup:
José Enrique Corchado de Domocracy, precisamente, nos habló del fracaso y cómo lo entendemos en nuestra cultura (que, a veces, es casi como un tabú):
Todos creemos que vamos a triunfar hasta que fracasamos. El concepto de fracaso en nuestro país es muy diferente a otros lugares donde casi es una obligación verte en el fondo del pozo para poder emerger con experiencia y agallas.
Desde mi punto de vista no es necesario barrer el suelo con nuestra autoestima y esfuerzo. Podemos aprender de alguien que nos haga llegar su experiencia como algo cercano, algo que te podría pasar a ti.
Para José Luis Lobato, su experiencia en My Pick Box puede servir de base a otros emprendedores para entender las particularidades de un negocio B2B, es decir, un negocio en el que los clientes son otras empresas y, por tanto, los tiempos son muy distintos (algo que afecta de manera directa a la caja de la empresa):
El B2B en un sector con muy pocas y grandes empresas. Por un lado es bueno porque un acuerdo importante puede suponer conseguir la viabilidad de tu empresa pero, por otro lado, es malo porque se reducen el número de balas que puedes disparar y el ritmo para cerrar acuerdos de las grandes empresas no va a la velocidad que necesita una startup.
En esta situación, la única manera de conseguir tiempo es mediante rondas de inversión pero, evidentemente, no es sostenible en el tiempo si no se van cerrando los acuerdos comerciales en el momento necesario.
En el caso de León Lassovsky, la experiencia de Woutel puede ayudar a otros emprendedores si ponen foco en el equipo, en los plazos y en aprender de los errores:
Yo le diría a otros emprendedores que es fundamental rodearse de gente tan implicada como ellos.
Además, para que un proyecto sea económicamente viable, hay que ponerse plazos temporales que permitan aplicar lean, definir responsables de las actuaciones a acometer y, además, tener claro qué ocurre cuando no se cumpla con los plazos en tiempo y forma (tanto los socios como terceros). Finalmente, creo que lo peor que se puede hacer es no aprender del fracaso.
Para Luis Manuel Montoro, la experiencia de Isbitech puede servir de base a otros emprendedores para que aprendan a marcarse unos objetivos claros y, además, formen un equipo complementario capaz de entender todas las ramas de un producto:
Creo que todo nuevo emprendedor debería aprender que cada una de las ramas de un producto son esenciales y se necesita gente que conozca cada parte del producto y sepa muy bien qué quiere. Tener unos objetivos clarísimos y saber cómo se van a conseguir es lo básico.
Imágenes: Founders and Founders y Dennis Skley
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