El cielo empieza a despejarse y lo que nos queda tras la tempestad pandémica es una nave algo destartalada, llena de remiendos pero aún a flote. Uno de esos remiendos, el teletrabajo, ha gustado a muchos tripulantes, aunque los capitanes del navío no están convencidos de esta solución de circunstancias y prefieren reparar el barco a su manera, con madera nueva pero en sus viejos astilleros. Un arreglo entre la novedad y lo antiguo que conocemos como trabajo híbrido.
Multitud de empresas de todo el mundo están optando por el trabajo híbrido como una solución de consenso para contentar al mismo tiempo a los empleados que quieren seguir teletrabajando y a los que desean volver a la oficina. Y muchas de ellas están ofreciendo la opción de que sean los propios trabajadores los que elijan como quieren organizar su semana de unos días en casa y otros en las instalaciones de la compañía. Una flexibilidad que, según un reciente estudio de la Universidad de Standford, podría generar discriminación entre el personal de la organización.
Cabe recordar que entendemos como modelos de trabajo híbrido aquellos en los que parte de la plantilla trabaja en la oficina y la otra en remoto. No existe un único tipo en esta forma de organizar la fuerza laboral de una empresa, ya que trabajo híbrido son tanto el modelo en el que parte de los empleados trabajan siempre de forma presencial y el resto teletrabajan como en el que los trabajadores rotan y desempeñan su labor unos días de la semana en casa y otros en las instalaciones de la empresa.
La citada investigación señala que la división de la plantilla entre personas que trabajan mayoritariamente en la oficina y otras que lo hacen preferentemente en casa podría conducir a que se creen dos grupos diferenciados, de los cuales, el integrado por los profesionales que acuden habitualmente a las instalaciones de la empresa estaría más cohesionado por su cercanía física y sería mejor visto por los jefes, frente al mayor aislamiento del personal en remoto.
El estudio de la Universidad de Stanford, coordinado por el investigador Nicholas Bloom, apunta a que ese mayor aislamiento de los teletrabajadores podría acabar siendo discriminatorio, tanto por cuestiones sociales como laborales: el personal de oficina establecerá relaciones más sólidas entre ellos, lo que hará que confíen más los unos en los otros, y los jefes tendrán mejor percepción de esos empleados, por lo que serán la opción preferente para posibles aumentos de sueldo y ascensos.
Además, Bloom señala que, de acuerdo con los datos recabados durante la pandemia, las personas que suelen preferir trabajar desde casa son grupos de población muy concretos: personas con hijos y, sobre todo, mujeres con hijos. Lo que, a la postre, podría llevar a que el trabajo híbrido acabe perjudicando a las profesionales con niños en casa.
Las conclusiones de Bloom coinciden con las de varios estudios diferentes que afirman que los teletrabajadores suelen ser peor vistos por sus jefes en relación con la productividad y, por lo tanto, son menos tenidos en cuenta para promociones y subidas de sueldo.
Uno de esos estudios, denominado Horas de trabajo a domicilio, recompensas y oportunidades en el Reino Unido: 2011 a 2020 y publicado por la Oficina Nacional de Estadísticas británica antes de la pandemia, señala que las personas que trabajan desde casa tienen menos de la mitad de probabilidades de ser ascendidos, a pesar de que, de media, trabajan seis horas extras más -por lo general sin remunerar- que sus compañeros de las oficinas.
Este mismo estudio también incide en la separación por grupos entre trabajadores presenciales y en remoto: los que teletrabajan quedan excluidos de los vínculos informales que se forjan en la oficina, como las charlas durante el almuerzo, frente a la máquina del café o al tomar algo al salir de trabajar. Además, también subraya que los jefes tienen mejor consideración de los empleados que acuden a las instalaciones de la compañía, muchas veces por el mero hecho de que los ven y, al verlos, recuerdan que existen.
El jefe quiere verte en la oficina
Otro estudio de la Universidad de California en colaboración con la de North Carolina, también anterior a la pandemia, define esa percepción de los jefes como “tiempo frente a frente” pasivo, es decir, la cantidad de tiempo que observan a alguien, directa o indirectamente, sin interactuar con esa persona. Esta investigación sugiere que cuanta más observación pasiva tiene un superior de un empleado, mejor percepción tiene de él en cuanto a confiabilidad y compromiso. Y muchas veces, señala, esa apreciación es inconsciente, el cerebro simplemente estima más a las personas que ve.
“El tiempo presencial pasivo puede afectar al estatus de los empleados, a las evaluaciones de desempeño, a los aumentos, a los ascensos y a la seguridad laboral, aunque ser observado en el lugar de trabajo puede no estar relacionado con la productividad real”, concluye el estudio.
José Ramos, investigador Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) y catedrático de Psicología del Trabajo y las Organizaciones de la Universidad de Valencia, explica que esa percepción no sólo se da con los teletrabajadores, sino con todos aquellos empleados que, por el motivo que sea y acogiéndose a sus derechos laborales, pasan menos tiempo en la oficina.
“Algunas empresas tienden a atribuir un menor compromiso a aquellos trabajadores que, en determinadas circunstancias, se acogen a medidas como la conciliación o la reducción de jornadas, algo que pienso que no es verdad. Para que esto no sea así hace falta un cambio de mentalidad, que los supervisores dejen de poner el foco en la presencialidad y lo hagan en los resultados. Es mejor estar mentalmente en el trabajo que físicamente. Pero es verdad que el contacto directo da la sensación de que tenemos un mayor control y una mayor evidencia del trabajo que realizan los empleados”, señala.
Mayor control del trabajo híbrido
Por todos estos motivos, Bloom recomienda a directivos y gerentes que tomen el control de sus plantillas y dejen de lado la flexibilidad total. No está en contra del trabajo híbrido ni del teletrabajo, pero considera que son los superiores, y no los empleados, los que deben decidir cómo y cuando se da la opción de trabajar desde casa, y que ésta debe concederse de forma colectiva los mismos días, es decir, o todo el equipo trabaja en remoto, o todo en la oficina, nada de trabajo distribuido, según explica en un artículo de opinión publicado en la Harvard Business Review.
Así, sugiere a los jefes que se encarguen ellos mismos de configurar el calendario de trabajo híbrido, para el que pueden tener en consideración las preferencias de sus subalternos, pero siempre de forma colectiva, y elegir las opciones que favorezcan a todo el grupo. De esta forma, asegura, los empleados podrán beneficiarse de trabajar algunos días en casa al tiempo que no pierden contacto físico con ningún miembro de su equipo y se benefician de las interacciones sociales y del tiempo presencial pasivo.
También explica que hacer que sean los equipos completos los que roten en la oficina seguirá permitiendo que la empresa reduzca el número de puestos de trabajo en las oficinas para ahorrar o crear espacios más diáfanos. Y recomienda que los jefes de distintos equipos que colaboran habitualmente hagan coincidir al menos dos días a la semana a las plantillas de ambos para beneficiar su cohesión.
Bloom cree que la pandemia ha iniciado una revolución en la forma en la que trabajamos, pero sostiene que, como en toda revolución, es necesario liderazgo desde arriba para asegurar que la fuerza laboral sigue siendo diversa y verdaderamente inclusiva.
A pesar de todo esto, cabe señalar que por el momento son pocas las investigaciones que abordan los efectos del trabajo híbrido en las plantillas de las empresas, básicamente porque se trata de un modelo laboral que se ha popularizado a raíz de la pandemia. Nicholas Bloom es un prestigioso investigador de economía y tendencias sociales, pero está por ver si otros estudios que se realicen en los próximos años confirman o refutan sus afirmaciones.
La respuestas de las empresas
Varias importantes empresas tecnológicas ya han tomado el testigo que les pasa Bloom y han empezado a idear nuevos espacios de trabajo en las oficinas que ayuden a paliar la falta de contacto físico de los equipos distribuidos. Además de, como pide el investigador de Stanford, establecer planes de trabajo híbrido rotatorio desde arriba para la mayoría de su plantilla por los que tienen que acudir al menos tres días a la oficina.
Las dos empresas que se han mostrado más activas en estas modificaciones han sido Google y Microsoft. Los responsables del motor de búsqueda más famoso del mundo han abordado la reforma de sus instalaciones para crear espacios más diáfanos y versátiles, con escritorios sin asignación fija que se adaptan al trabajador con sólo leer su credencial y salas de reuniones con grandes pantallas para que los asistentes perciban a los teletrabajadores como si estuviesen físicamente en la habitación, tal y como ya contamos en Xataka.
Microsoft, por su parte, se ha centrado más en el software y ha lanzado varias herramientas nuevas orientadas al bienestar de los empleados de equipos distribuidos, entre las que destaca Microsoft Viva, y está actualizando constantemente su plataforma de trabajo en línea, Microsoft Teams, para que la relación entre los equipos distribuidos sea cada vez más parecida a la interacción en persona.
Además, los de Redmond, Washington, también están probando diferentes soluciones físicas, como la sala de trabajo híbrido que han construido en Madrid, equipada con grandes pantallas, cámaras colocadas a la altura de los ojos y que los trabajadores en remoto pueden mover para mirar a quien quieran y micrófonos en el techo para captar el sonido.
Cisco es otra empresa que ha probado este tipo de espacios con sus Salas de Telepresencia, en las que combina elementos de audio, vídeo e interactividad.
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