"Quizás deberíamos montar un restaurante de comida mexicana". Esa era una de las ideas de los tres fundadores de Compaq antes de lograr cambiar la historia de la informática. Afortunadamente para nosotros y para ellos, descartaron aquello y se dedicaron a lo que sabían hacer.
La historia del nacimiento, auge y caída de Compaq es una de las más apasionantes de la historia reciente de la informática. Esta fue la empresa que logró que se tambaleasen los cimientos del gigante de la época, IBM, y que consiguió iniciar esa era de los clónicos que fue crucial para la popularización del PC en todo el mundo.
De restaurantes mexicanos, nada
El documental 'Silicon Cowboys' que se emite en Netflix precisamente se encarga de narrar la historia de Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto. Los tres eran compañeros de trabajo en Texas Instruments, una empresa a la que criticaban en sus frecuentes reuniones: a pesar de su potencial, TI estaba lastrada por sus gestores.
Eso les llevó a tomar una decisión: abandonarían la empresa para crear su propia compañía. "No se trataba de conseguir ser ricos, no se trataba de fabricar un ordenador. Se trataba simplemente de crear una compañía que fuese un buen lugar para trabajar", explicaba Canion.
Lo más curioso es que ni siquiera tenían claro qué querían hacer. Se reunieron en casa de uno de Bill Murto un jueves a las 7:30 para buscar ideas potenciales de negocio. "Al menos podremos tomarnos una cerveza", recuerda haber dicho Jim Harris.
Ese fue el germen de la idea. Con un libro titulado 'El manual del emprendedor' repasaron sus opciones y plantearon aquella idea del restaurante mexicano. "Al final decidimos que deberíamos centrarnos en aquello de lo que sabíamos". En cualquier caso, no acababan de tener claro por qué camino ir, y para sus familiares y amigos esa decisión de abandonar la empresa sin tener claro su futuro fue sorprendente.
IBM marcaba la pauta
Otras empresas comenzaban a ser referentes en el mercado de la informática: el Apple II, el Commodore PET o el RadioShack TRS-80 comenzaban a triunfar entre los usuarios de Estados Unidos, pero todo cambió con la entrada de IBM en este segmento en 1981. Miles de empresas dirigieron su mirada a estas máquinas, e IBM logró transformar su negocio tradicional de mainframes para compatibilizarlo con esos primeros ordenadores personales.
Aquello desató la fiebre por estos ordenadores, pero entre todos aquellos competidores, en Compaq se fijaron en uno en particular: Osborne. Esta empresa estaba logrando triunfar con un PC "portátil", el Osborne 1, que pesaba casi 11 kg y contaba con una pantalla de 5 pulgadas, un procesador Zilog Z80 a 4 MHz y que funcionaba con el sistema operativo CP/M.
Aquello le encendió la bombilla a Rod Canion. "Osborne estaba teniendo un gran éxito con un portátil extremadamente feo, y Rod se había comprado el IBM PC para escribir planes de negocio en él", explicaba Jim Harris. "Le pareció obvio que aquel PC, si fuera portátil, sería un buen producto". Canion lo tenía claro: el formato podía cambiar pero se mantendría el software para poder ejecutar todo lo que se ejecutaba en el PC de IBM.
La posición de IBM en el mercado era de dominio absoluto, y nadie pensaba que otra empresa pudiera lograr competir con el gigante azul. La propia mentalidad interna de la empresa así lo reflejaba: la mayoría de los fabricantes del mercado no tenían importancia para sus directivos, que solo veían algún tipo de amenaza en empresas como Xerox que no entraron en esa lucha de forma directa.
Los creadores de Compaq no sabían muy bien cómo crear un plan de negocio, pero sí que tenían clara una cosa: "el aspecto de un producto era importante para la gente".
Ese fue el motivo de que contrataran a Ted Papa John, un diseñador industrial con el que se reunieron en "La casa de las tartas". "En primer lugar", bromeaba Jim Harris, "para comernos una tarta". En segundo, claro, para transmitirle a este diseñador sus ideas sobre ese producto que querían crear.
Aquel 18 de enero de 1982 ni siquiera habían llevado blocs de notas, así que Ted Papa John acabó usando el mantel individual de papel para darle la vuelta y dibujar sobre él.
Le pidieron un lápiz a la camarera, y comenzaron a trabajar sobre ese diseño (que tenían bastante claro en sus cabezas) allí mismo. Aquel primer boceto "tenía un aspecto muy profesional". Aquel ordenador se parecía al Osborne, pero "con líneas mucho más suaves, y un teclado como el del IBM PC". Al ver el dibujo, se dieron cuenta de que había que hacer funcionar aquello.
Comienza la batalla
Tras conseguir 750.000 dólares financiación de Ben Rosen, que se guió por una corazonada, todo se puso en marcha. Alquilaron unas oficinas e iniciaron las entrevistas para contratar al personal. Todos los candidatos tuvieron que firmar una contrato de confidencialidad para poder saber a qué barco se estaban subiendo.
En esa época el éxito de IBM estaba comenzando a tratar de ser aprovechado por empresas que crearon clónicos del IBM PC, y para Compaq la idea no era hacer un PC mejor, sino uno que pudiera ejecutar el software exactamente igual que el IBM PC y soportar también todos sus periféricos.
La compatibilidad debía ser absoluta: misma disposición y atajos de teclado, mismo funcionamiento, que no hubiera necesidad de aprender nada nuevo. Para Rod Canion la idea no era vaga, sino clara y contundente: compatibilidad total, y para ello tenían que saber cómo funcionaba ese PC desde cero. ¿Cómo hacerlo? Fácil (o no tanto): ingeniería inversa.
Así construyó Compaq el clónico "legal" del IBM PC
Los responsables de Compaq tenían algo claro: IBM usaba componentes convencionales para sus PCs. Ellos no inventaron la disquetera, el procesador o la memoria que formaba parte de esas máquinas, simplemente los situaban juntos para luego gobernarlos juntos bajo un mismo sistema operativo que eso sí, hacía uso de un código muy especial: la BIOS.
El problema, claro, era que esa BIOS era código propietario de IBM, y sin él, el software desarrollado para los IBM PC no funcionaría correctamente. Otros fabricantes simplemente copiaban esa BIOS porque de hecho (asombroso en nuestros días) IBM publicó el código en ensamblador de sus IBM PC en manuales de referencia.
Compaq de hecho también estudió aquellos manuales, pero a diferencia de otras empresas que copiaron la BIOS directamente, tuvo en cuenta que aquel desarrollo tenía copyright. Otras empresas acabaron siendo demandadas por IBM y desaparecieron: esa no era la intención de Compaq. Gary Stimac, responsable de desarrollo software en aquella época, había visto los manuales, así que Rod Canion fue claro con él: "los has visto, no puedes escribir el software. No puedes responder a preguntas sobre ese código. Vamos a tener que buscarte otra cosa que hacer en Compaq".
Un equipo de desarrolladores de Compaq se puso a trabajar en una BIOS desde cero que hiciese exactamente lo mismo que hacía la de IBM, pero sin mirar en absoluto a ese código: "si lo hacías e influía en tu trabajo, eso podría hacer que te IBM te demandara".
Ahí comenzó un largo y complejo proceso de ingeniería inversa en lo que se conoce como "diseño de habitación limpia" o "diseño de muralla china": tenían que imitar todo lo que hacía el IBM PC a ciegas.
El sistema de prueba y error es el pilar fundamental de un proceso que le costó a Compaq mucho tiempo y dinero (se estima que invirtieron un millón de dólares de la época), pero dio su resultado. Compraron todo el software que existía para los IBM PC y lo ejecutaron hasta que algo fallaba en algún punto: en ese momento estudiaban por qué, lo corregían y seguían probando.
Aquello dio su fruto: el 4 noviembre de 1982 Rod Canion se encargó de presentar en Nueva York el Compaq Portable Computer, el ordenador que lo cambiaría todo. Sobre todo, para IBM.
La revolución llega al mercado de los PCs
Aquel ordenador comenzó a venderse en marzo de 1983 a un precio de 2.995 dólares y se convirtió en el clónico de referencia, precisamente gracias a su compatibilidad total con los PCs de IBM. Otras empresas comprendieron que desarrollar la BIOS desde cero podía tener sentido, y así fue como por ejemplo Phoenix Technologies logró replicar esa BIOS para luego licenciarla a otros fabricantes de clónicos.
El problema para IBM es que ellos no tenían un equipo de esas características. Aquellas "maletas" con aquel singular asa que encerraban un PC compatible con los de IBM comenzaron a venderse de forma excepcional: 53.000 unidades en el primer año, algo que puede parecer poco pero que era un verdadero hito para la época.
La marcha de Compaq era triunfal: el novato acertaba en todo. La cultura de la empresa —mucho más cercana a sus empleados, comida y bebida gratis— se ganó el favor del público, y a eso contribuyó también su marketing, que se hizo famoso por los anuncios protagonizados por el célebre humorista británico John Cleese.
Ni siquiera él, eso sí, pudo eclipsar el anuncio de Apple en el lanzamiento del Macintosh original, que planteó su revolución particular pero que lo hizo con una perspectiva totalmente distinta a la de Compaq. Para ellos la compatibilidad quedaba fuera de la ecuación: plantearon un paradigma distinto, y no competían directamente ni con IBM ni con Compaq.
El éxito de Compaq se tradujo en unas ventas que pasaron de los 111 millones de dólares de 1983 a los 503 millones de dólares de 1985. Aquello le dio una dimensión completamente nueva a la empresa, e hizo también algo asombroso: logró que IBM dejara de tener un puesto prioritario para fabricantes como Intel, que solían tener ventaja competitiva a la hora de disfrutar de sus últimos procesadores.
El error de IBM
Aquella situación desembocó en la exigencia de IBM de tener acceso exclusivo inicial al Intel 386, el procesador que suponía un nuevo salto en las capacidades de proceso de estos ordenadores. Intel se negó a ofrecer esa exclusividad.
Eso provocó que Compaq se convirtiera en el primer fabricante en ofrecer clónicos con estos procesadores a 16 MHz en septiembre de 1986, los Compaq DeskPro 386. En aquella presentación los directivos de IBM seguramente se mordieron las uñas, sobre todo cuando Gordon Moore, presidente de Intel, destacó las capacidades de ese nuevo procesador en una máquina que no era de IBM.
IBM trató de competir com Compaq no solo con productos, sino también con nuevas tecnologías y patentes. El lanzamiento en 1987 de la llamada Micro Channel Architecture (MCA) fue otro de los grandes puntos de inflexión para la industria: a pesar de sus ventajas técnicas las licencias de uso eran restrictivas y provocaron una rebelión en masa.
Aquel movimiento dio lugar al nacimiento en 1988 de la llamada "Gang of Nine" (la "Banda de los Nueve") que estaba liderada por Compaq y que presentó un nuevo bus de alto rendimiento que competía con MCA. Su nombre: Extended Industry Standard Architecture (EISA). Además de ofrecer prestaciones similares, tenía dos ventajas fundamentales: esta extensión del tradicional bus AT (de ahí el nombre IBM PC/AT) era compatible con las anteriores placas ISA, y además no era una plataforma controlada por IBM.
Aquella plataforma no fue especialmente popular en PCs de consumo, pero sí en servidores, donde sus prestaciones sí podían ser más exprimidas. Eso, no obstante fue la gota que colmó el baso vaso para IBM, que acabó enviando un ejército de abogados a las oficinas de Compaq para presentar una demanda por violación de patentes. Ambas empresas acabaron firmando un acuerdo que eso sí, hizo que Compaq tuviera que abonar 130 millones de dólares.
Con aquel problema solventado, en Compaq siguieron creciendo sin parar, pero lo curioso es que IBM acabó comentiendo un error fatal con aquella microarquitectura, que provocó que los PCs de Compaq acabaran funcionando mejor que los de la propia IBM que pretendían imitar originalmente.
En 1989 Compaq logró un nuevo récord de ingresos mientras que IBM veía sus ingresos recortados de forma preocupante. El mercado había cambiado, y el gigante azul había empezado a caer. Ya no se recuperaría nunca del todo en el mercado del PC, que pronto se convertiría en una 'commodity'.
El fin de una era, el principio de la caída
La empresa parecía no poder dejar de acertar en todo lo que hacía, aunque vídeos como el de su campaña PaqRap en 1990 —que precisamente celebraban que se habían superado los 1.000 millones de beneficio anuales— fueran tanto entonces como ahora horripilantes:
En el horizonte, no obstante, estaban las empresas que demostraron que competir con el modelo de Compaq era cada vez más difícil: Dell y otras como Gateway 2000 comenzaban a ponerle las cosas difíciles a la empresa de Rod Canion. Su estrategia durante la década de los 80, con inversión en investigación, controles de calidad y fabricación de máquinas de alta calidad tuvo sentido durante aquellos años, pero el mercado cambió.
De repente más y más fabricantes mejoraron la calidad de sus productos y lograron fabricar PCs mucho más baratos y muy competitivos sin tener que hacer las inversiones en I+D que hacía Compaq. En 1991 Eckhard Pfeiffer, que había sido presidente de Compaq International tras su éxito en Europa, pasó a ser el CEO de una empresa de la que pronto no quedaría ninguno de sus fundadores.
Murto había dejado la empresa en 1987, mientras que Harris y Canion la dejaron cuando Pfeiffer asumió aquel cargo con la ayuda de Ben Rosen, que dirigía el consejo de administración y había dejado de confiar en Canion para adaptarse al nuevo ritmo del mercado. Ambos defendían estrategias distintas para competir con ese mercado en el que las importaciones del mercado asiático comenzaban a tomar mucha fuerza.
Mientras que Rosen defendía un modelo en el que la calidad seguía siendo clave, Rosen acabó forzando su salida tras descubrir que se podía hacer un PC de bajo coste en la mitad del tiempo y a un coste más bajo que lo que proponía Canion. La salida de este último se produjo tras una reunión a sus espaldas en la que el consejo eligió a Pfeiffer de forma unánime, aunque parte de los empleados manifestaron su desagrado con esa salida. Harris acabó dimitiendo dos semanas después.
Se acababa una era. Con Pfeiffer al frente la empresa logró crecer durante unos años hasta que a finales de la década de los 1990 problemas con la calidad de los equipos y un inventario excesivo que ya no podía competir con el de empresas como Dell, Gateway o Hewlett-Packard, que de hecho acabaría comprando Compaq en 2002 por 24.200 millones de dólares.
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