Trabajar en un videojuego Triple A: un deporte de riesgo

Soñar o vivir. Ficción o realidad. De la Generación X a los millenials, del cassette de 40 minutos al HD en la nube de dos teras: las generaciones que comprenden desde 1970 hasta, digamos, 1990, han vivido un torbellino tecnológico. Y no pocos miraban de soslayo hacia el mundo del videojuego, la industria de mayor crecimiento, diciéndose para sí mismos: «yo quiero hacer eso, probarlo, diseñarlos, hacer storyboards, animarlos, ser parte». A esta generación puente se le ha dicho que puede conseguir todo cuanto se proponga: el cielo es el límite. Pero que se dé prisa, que esto es una carrera contrarreloj y nadie piensa flaquecer.

El universo del videojuego triple A es un ecosistema complejo: aúna el talento desbordado con el trabajo de oficina, los secuestros laborales con los sueños realizados. Son un constante ir y venir —hace apenas unos días Ryan Barnard, director en The Division, abandonaba las filas de Ubisoft para unirse a IO Interactive, donde lo han recibido calurosamente—, un mercado de fichajes en perpetuo movimiento.

En agosto de 2015 Maxime Beaudoin, diseñador y arquitecto técnico, decide salir de Ubisoft tras más de diez años trabajando duramente en algunos de los proyectos más exigentes de la compañía. Para más señas, el port de ‘Assassin’s Creed III’ en Wii U. El trabajo de su vida, la meta de sus anhelos, abandonada voluntariamente en pos del desconcierto, el empezar desde cero y cofundar un nuevo y recoleto equipo: Gingear Studio.

En su artículo ‘Por qué renuncié a mi trabajo ideal en Ubisoft’ explica los pormenores de esa década de dura lucha y un progresivo agotamiento emocional difícil de resumir. Baste decir que su trabajo de prestigio y bien remunerado también incluía cancelaciones, pésima comunicación entre partes y largos periodos de ejercer tareas nada inspiradoras. Había conseguido un sueño, pero no era, en todo caso, el que él había soñado.

Hemos contactado con varios desarrolladores españoles que han trabajado o trabajan en estudios internacionales para preguntarles acerca de esta situación: ¿cómo de duro es trabajar en un videojuego triple A? ¿Es una mera obviedad, una industria que fagocita talentos o un privilegio en el que ya quisieran estar miles de personas? ¿Por qué abandonar justo cuando mejor van las cosas?

La jungla de cristal del día a día

Pese a su sencillez, esta cuestión esconde un buen puñado de matices. Cada caso, como dirían, es un mundo. Miguel Navío también trabajó en Ubisoft durante cinco años. Tras su paso por la española Pyro Studios, allá en 2003, donde trabajó en juegos como ‘Planet 51’ o ‘Commandos Strike Force’, debutó en LucasArts y, en la actualidad, pueden encontrarlo en las filas de la británica King.com, con sede en Barcelona. Durante sus años en Ubisoft, Navío contribuyó como diseñador de niveles y misiones en los principales baluartes de la saga ‘Assassin’s Creed’ —'Revelations', las entregas numeradas II y III, así como ‘Brotherhood’ o ‘Black Flag’—.

¿Es tan duro —horarios, plazos, etc— trabajar en un triple A? Su primera respuesta es clara: «desde el punto de vista del negocio, un desarrollo AAA es muy duro. Se trata de proyectos generalmente muy complejos que involucran a una gran cantidad de gente. Eso hace que financieramente también requieran de un montón de inversión. A nivel organizativo es un desafío coordinar a tanta gente. A nivel personal, sin embargo, es muy gratificante. Es verdad que muchas veces sabes a qué hora entrarás a trabajar y no a qué hora saldrás, pero el ambiente de trabajo, al menos en mi experiencia, siempre ha sido muy bueno. Trabajas productos que generan un montón de expectación y tienes la presión por intentar cumplir las expectativas. En ocasiones tienes acceso a materiales que el público no conoce, como cuando trabajas en un juego para una nueva consola. Y, si tienes suerte, trabajarás con algunos de los mejores profesionales del sector. Eso es impagable.».

Samuel Fiunte tiene otro punto de vista. Él trabajó como ‘game QA & Localisation’, lo que se traduce como localizador de juegos al castellano, testeo de audio y algunas funciones más. Durante 5 años trabajó para la británica Codemasters SCL, implicado en los desarrollos de ‘Grid 2’, ‘DiRT 3’, ‘Operation Flashpoint: Red River’, ‘Bodycount’ o en diferentes iteraciones de la popular saga ‘F1’ (desde 2010 a 2015). Formó plantilla en SOE (Sega Of Europe), en la editora española LemonQuest entre 2007 y 2008 y, en la actualidad, trabaja fuera de la industria como ingeniero de pruebas de software.

«Este es un mito del gamedev con el que no me siento identificado. Siempre hablando desde la experiencia personal y teniendo en cuenta otras posiciones: trabajar en un triple A no es duro. Es ser un privilegiado. Duro es trabajar en un bar de barrio levantándote a las 6am, abriendo a las 7 y volviendo a casa a las 12 de la noche. Duro es trabajar en una cadena de comida rápida en mitad de una gran ciudad en el turno de mediodía. Como mucho es descorazonador, especialmente si estás en ello por pasión y entras con cierto romanticismo. Ese romanticismo desaparece y te ves enfrentado a la realidad del desarrollo a gran escala que es, básicamente, una línea de producción de entretenimiento para las masas».

Las cuestiones legales

Hay un punto escamoso entre los grandes desarrollos: el secretismo. Todo videojuego conlleva la creación y desarrollo de una Propiedad Intelectual, implica ciertos progresos tecnológicos, incluso avances inéditos que quieren evitarse en la competencia. No son obras herméticas a un guión, sino parte de un gran puzle de conceptos llevados a cabo. Samuel afirma: «todo depende de la empresa. Por culpa de las fugas nos hacían dejar nuestros móviles y objetos personales en taquillas para sólo poder acceder a ellos al acabar la jornada. También había que firmar para acceder a cualquier tipo de equipamiento para testeo de juegos».

Navío apunta un par de detalles adicionales: «los contratos de confidencialidad se dominan NDA (Non-disclosure agreement) y se pueden llegar a firmar incluso durante las entrevistas de trabajo. Es algo normal a día de hoy. A partir de ese momento, no podrás contarle a nadie sobre los proyectos. A veces, incluso dentro de la propia compañía, puede que te toque trabajar en un proyecto tan secreto que ni siquiera podrás contárselo a otros compañeros».

Enrique Colinet ha abandonado la desarrolladora alemana Yager Development tras siete años y medio. En ella trabajó en diseño, desarrollo, documentación e incluso, con el caso del multipremiado ‘Spec Ops: The Line’, en labores de marketing, sin olvidar el largamente traído ‘Dead Island 2’ por su desafortunada cancelación. Previamente trabajó también en la madrileña Pyro Studios, además del proyecto SDK-Project donde actuó de modder para ‘Half Life 2’, y eventualmente se deja caer como actor de doblaje y youtuber.

Colinet afirma, a propósito de las contrataciones: «los procesos de selección suelen ser muy intensos, con entrevistas de hasta seis horas frente al jefe de departamento. Y todavía no has visto nada del juego en el que vas a trabajar. El caso es que antes de saberlo ya has firmado el contrato de confidencialidad».

Pero su posición ante las cuestiones legales, dice, ha sido un verdadero ejemplo de comodidad y transparencia: «En Yager teníamos ordenadores con acceso a Internet todo el día, acceso al repositorio, y también podíamos traer gente de fuera, siempre y cuando firmaran el acuerdo de confidencialidad. Pero hay empresas donde absolutamente nadie tiene acceso a Internet, donde sólo hay un PC sin puertos USB, un ordenador de consulta: miras y después vuelves a tu sitio. El círculo se va cerrando cada vez más, se va secretizando la actividad. De esta forma, empresas como Rockstar consiguen que en equipos de cientos de personas no se sepa nada de un GTA hasta el día que ellos deciden anunciarlo».

Por otro lado, esto es prácticamente imprescindible para cuidar el golpe de efecto, sobre todo en nuevos estudios. Con el reciente caso de ‘Rime’, de Tequila Works, al estudio se les recrimina de no enseñar algo consistente del juego cuando, por otro lado, también se les acusa de mentir por enseñar en las ferias una mera prueba de concepto, un vídeo.

Como señala puntualmente Enrique: «el problema de esto es que se está convirtiendo en noticia algo que no debería serlo». La realidad es que esta es una práctica habitual para atraer inversores y no es en ningún caso una forma de mentira, sino de exposición. Difundir información demasiado pronto aviva los rumores de las cancelaciones, las incertidumbres y dispara unas peligrosas expectativas, donde el público interioriza un juego que aún no existe. Velar por evitar esto es, por lo general, una actitud inteligente.

Samuel Fiunte añade un punto adicional sobre la verdadera autoridad de las Propiedades Intelectuales: «desde un punto de vista legal, siempre me preocupó más que, en todas las empresas donde he trabajado, he tenido cláusulas donde firmaba que, cualquier propiedad intelectual que desarrollara mientras estuviera bajo contrato será propiedad de dicha empresa. Esa cláusula no refiere sólo a lo que se desarrolle durante el tiempo laboral, sino también en tu tiempo personal. Es una cláusula por la que no suele haber acciones legales, pero aún así, en una industria creativa como son los videojuegos, es una cláusula preocupante».

Esto arroja perspectiva sobre escenarios donde se ha llevado la identidad hasta un extremo un tanto estúpido, como cuando Bethesda demandó en 2011 a Markus Persson, creador de ‘Minecraft’, por usar la palabra Scrolls atendiendo a que la gente la confundiría con su saga ‘The Elder Scrolls’. Un caso afín se dio cuando King registró la palabra ‘Candy’ para limitar su uso en videojuegos. La realidad es la de siempre: cuanto más se acote el margen, en algún momento, más fácil será que algo se escape del control.

Deadlines y crunch times: o llegas, o te vas

El crunchtime es una de las losas tradicionales en el desarrollo de videojuegos. Es básicamente una práctica para afrontar la hora-de-la-verdad, ese sprint final en forma de tiempo extra sin compensación obligatoria requerida para terminar juegos. Atiende, además, como bien dice Enrique Colinet a «una mala previsión en los plazos de desarrollo, a una gestión ineficaz». Pero también añade: «yo personalmente no lo veo mal mientras sea un tiempo razonable, una o dos semanas de apretón, porque el juego suele pegar un cambio muy para bien. En ‘Spec Ops’ tuvimos dos o tres crunches y todos fueron bastante positivos, porque además había un ambiente más distendido que en las horas habituales de oficina».

En términos monetarios, una gran parte de desarrolladores nunca llega a cobrar esas horas adicionales. Como señala este artículo de VentureBeat, según Kate Edwards, director ejecutivo de la IGDA, «al menos el 37% de desarrolladores dicen no ser compensados ​​por horas de la verdad».

En cierta medida, los crunch times saltaron a la palestra cuando el periodista Andrew McMillen recopiló un escándalo acaecido en los interiores del estudio australiano Team Bondi. A propósito de ese mamut llamado ‘L.A. Noire’ que llevó siete años de desarrollo, el equipo decía que la actitud de los supervisores y el propio director, Brendan McNamara, era áspera, competitiva en el mal sentido y denigrante, como un patio de instituto. La mentalidad de gestión fue contratar a empleados jóvenes, quemarlos y rotarlos. La gota que colmó el vaso llegó cuando, una vez publicado el juego y según el rotativo Sydney Morning Herald, faltaban acreditados hasta 130 trabajadores. Imagina haber currado «entre 10 y 12 horas diarias, incluyendo fines de semana» y no estar citado en los créditos. Poco después y con la presión de la web creada ex profeso lanoirecredits.com, el error se solventó mediante un parche.

Los problemas con las fechas de entrega son algo que puede darse tanto en un gran desarrollo como a pequeña escala: todo depende de si se van llegando a los hitos marcados. Como apunta Navío «hacia el final del proyecto es cuando todo se vuelve más frenético. Corregir bugs y añadir todo lo que puedas para hacer el juego lo mejor posible. Llega un momento que no podrás añadir nada más, es el llamado "Content Complete". Llegados a ese milestone, sólo se corrigen errores reportados por el departamento de QA y ahí hasta llegar a la versión "Release Candidate", que tiene que estar lista para el lanzamiento planeado del juego».

«Este tipo de cosas suelen pasar por un cúmulo de factores: mala pre-producción, leads con poca experiencia, muchos cambios en el diseño, infravalorar el tiempo que llevará completar algunas de las features del juego, trabajar con tecnología que no conoces... Las deadlines en ocasiones se pueden negociar con el publisher, si es éste quien te financia el desarrollo. Pero claro, si no cumples con los requisitos que se supone debes entregar en cada una de ellas, la confianza de tu publisher irá disminuyendo y lo más probable es que acabe por cancelar el desarrollo. Pero hay veces que ya hay tanto dinero invertido que cancelar el proyecto es casi peor que no terminar el juego». El propio Colinet trabajó en un equipo de casi 100 personas, durante tres largos años, en el cancelado 'Dead Island 2'.

Samuel destaca, en cambio, que no todo es tan negro: «en Codemaster tenía flexitime, lo que significa que podía entrar entre las 8 y las 10am, y luego salir cuando quisiera a partir de las 4pm, siempre que cumplieses el horario semanal. Lo máximo para mi fue trabajar 8 semanas seguidas sin descansos, pero ese tiempo extra luego nos los daban en vacaciones, así que una por otra».

Y añade: «el problema de saber que no se llega a una deadline es que se empiezan a tomar atajos intentando que, pese a sus posibles taras, el juego resulte certificado y pueda publicarse. Esto ha llevado a apoyarse demasiado en los parches. Ya se planea el desarrollo con ‘day 1 patch’ o ‘day 30 patch’ en mente, y eso acaba haciendo que se publiquen juegos rotos. Y no porque no haya habido un proceso de QA o porque a los devs no les importe, sino simple y llanamente por las presiones de deadlines impuestas externamente al equipo de desarrollo».

Una cuestión de tamaño

Como en todo grupo de trabajo, cuantas más cabezas y voces, más puntos de divergencia y dificultad de consenso —dándose casos como los redundancy process, estrategias para despidos colectivos donde se puntúan de mayor a menor los departamentos según importancia/validez y suelen desencadenar verdaderas batallas internas—. Aunque Colinet también señala las pujas de egos como parte de la problemática: «en el desarrollo del AAA, todos somos eslabones de una misma cadena. Hay gente que tiene mucho talento y no sabe cómo enfocarlo y hay quien sí sabe enfocar las cosas pero no tiene tanto talento».

A propósito de estas cuestiones, preguntamos sobre cuál es el proyecto más grande en el que han trabajado nuestros entrevistados.

Navío afirma: «‘Assassin's Creed 3’. Éramos varios estudios trabajando en el juego a la vez, cada uno encargado de ciertas áreas y trabajando en diferentes zonas horarias. Puede que estemos hablando de 700 personas involucradas directa/indirectamente en la producción. Tal vez más. La coordinación, cuando tienes a tanta gente trabajando a la vez en un mismo producto, es vital. Existe una especie de jerarquía, que va desde el director del juego, hasta producers, managers de departamentos, leads de equipo... Cada uno controla una parte del juego y del equipo, y el director del juego se asegura de que la visión original se mantiene. Si algo se considera "arriesgado" para el planning, pues se le hace un seguimiento especial hasta que vuelva a la normalidad».

Incluso, habitualmente, se crean estudios específicos para grandes proyectos, como señala Fiunte: «por número de trabajadores y dinero invertido, sin duda Bodycount, un juego para el que la compañía creó un estudio propio (Codemasters Guilford) y que acabó de manera un poco accidentada». [NdE: llamado a ser el nuevo Black (Criterion Games, 2006), hacia el segundo tercio del desarrollo se produjo una fuga de talentos, miembros clave del equipo, dejando huérfanas parcelas importantes del desarrollo. Y no sólo eso, los malos resultados financieros desencadenaron disparatados intentos de estafa].

Compartimentar y especializar: ¿barreras necesarias?

Jean-Francois Gagne, tuvo una trayectoria similar a la del citado Maxime Beaudoin, durante casi diez años en Ubisoft. A ese mismo artículo dedicó una fenomenal réplica donde aportaba una mirada adicional señalando, por ejemplo, que en ‘Assassin’s Creed: Syndicate’ todo se fue al garete cuando se sumaron más de cien leads al proyecto. Ubisoft, la Dev donde nunca se pone el sol, tiene un sistema de colaboraciones internacionales entre estudios para sus mayores proyectos. Desarrollos de 24 horas: cuando unos fichan para salir, el trabajo está en el servidor listo para que otro lo retome.

Decía lo siguiente: «soy un diseñador de niveles, necesito trabajar y crear cosas en el editor. ¡Esa es mi baza! Pero claro, como un “jefe”, yo pasaba el tiempo gestionando tareas, planificando, asignando bugs [para corregir] y cosas así. Eso cuando no estaba en reuniones, ya que, en un proyecto TAN grande, siempre estás de reuniones. El hecho es que estaba haciendo horas extra sólo para hacer un poco de diseño de niveles… Un día decidí dar un paso atrás y pedir ser un Lead Designer normal de nuevo. Fue la mejor jugada para mí y para el proyecto». Y, aún con todo, siempre ha insistido en que Ubisoft es el mejor estudio donde alguien podría trabajar: viajes, flexibilidad, tiempo libre, etcétera.

Se dice que el español es bueno resolviendo problemas en poco tiempo, saliendo de atolladeros, pero malo planteando fechas y dirigiendo grupos de trabajo. Colinet está de acuerdo: «en lo que respecta a la parte creativa, en arte, somos gente increíble; en diseño ya empezamos a flaquear un poco; en la parte de producción no verás productores españoles trabajando en el extranjero. Tenemos una capacidad resolutiva inmediata bastante buena. Los alemanes, por ejemplo, no saben improvisar. Prefieren tener tres reuniones para debatir un problema que implementar un cambio. Algo que me ha costado aprender es ese “no intentes resolver los problemas por ti mismo”, otra cosa también muy española. Lo habitual es hablarlo, compartirlo, y estudiar la forma correcta de solucionarlo. Pero nunca tomar la iniciativa».

Samuel no termina de creérselo: «eso es un tópico, y como todos, algo de verdad tendrá, pero está lejos de ser cierto. De hecho te podría decir que los españoles, al menos los que he conocido en el extranjero, trabajan tanto o más que los nativos. Los dramas de los estudios españoles existen también en otros países —véase los incontables fiascos en Kickstarter, la implosión de Lionhead, el cierre de 38 Studios, Irrational Games, etc—. Es muy fácil decir "es que los españoles somos así", pero eso es quitar culpas al individuo y echárselas al éter».

Miguel atiende a la experiencia como clave: «en Ubisoft he visto juegos titánicos cumpliendo con las fechas de salida. ¿Cómo lo hacen? Poniendo a gente con experiencia en la toma de decisiones. Profesionales que las han visto de todos los colores y saben dónde priorizar y cómo dirigir a los equipos. Han tenido un aprendizaje lógico. Del juego pequeño, al mediano y luego al grande. En España quizá falta esa retención de profesionales en algunas empresas. Lo que es bastante probable es que si tu equipo tiene mayoritariamente a gente con poca experiencia y quieres afrontar un desarrollo AAA, lo pasarás mal. Naughty Dog hizo muchos juegos antes de lanzar el primer 'Uncharted' para ganarse la reputación que tienen hoy en día. Y en el camino aprendió y mejoró su proceso de producción».

Cancelaciones y derrotas

De los grandes estudios da la sensación que se están cancelando proyectos todo el rato. Toneladas de millones, a veces gubernamentales, tirados a la basura. Esto es algo terrible: hace sentir que has malgastado un tiempo vital, con la consecuente pérdida de perspectiva e identidad. Y ya no cancelar, sacar un juego cada cuatro años: un trabajo que no va a disfrutar el potencial cliente hasta tanto tiempo después que igual la visión de las cosas ha cambiado radicalmente por el camino. Sumen a eso las primeras recepciones de los proyectos donde, indistintamente de lo positivo, lo negativo queda por encima debido a la incertidumbre inicial, el peso de la competencia, y el poder de la rumorología que hace verdad de mentiras.

Colinet habla con franqueza: «en ‘Dead Island 2’ el proceso creativo se venía abajo. Era muy duro, un exceso de control sobre todo; era como intentar agarrar arena. Es normal cuando tienes un proyecto tan grande y con esa responsabilidad entre manos, pero también limitas a un montón de gente con ideas y ganas de aportar. Me venía abajo, con una crisis bastante grave. Porque empecé a pensar en las cosas que hice antes de entrar en la industria del triple A, a recordar mi etapa de modder, de tirarme probando cosas hasta las cuatro de la mañana, sin ganas de dormir y con el cuerpo temblando, a esa otra situación, que sí, estás viviendo de ello, ganando dinero, pero es que no merece la pena. No estás disfrutando de tu pasión. Y cuando llegas a ese punto hay que tomar un cambio de rumbo».

Y continúa: «es algo que le va a sonar injusto a todo el mundo: al que está cargando sacos de patatas en un camión. “¿De verdad vas a dejar un trabajo en el que estás todo el día sentado con internet delante, que ganas el doble que yo?” Y también para el que está aprendiendo. A esos chavales en prácticas a quienes en cierta medida envidio, porque están viviendo una etapa preciosa, aprendiendo cosas nuevas cada día, descubriendo de cuánto eres capaz».

Samuel es más optimista: «tengo la suerte de no haber tenido que vivir ninguna cancelación, por lo tanto no tengo la experiencia de primera mano. Pero sí te puedo decir que en toda industria creativa hay muchos proyectos que se quedan en diversas fases del desarrollo, por muy dispares motivos. El desarrollo de juegos en compañías grandes es como un puzzle en constante movimiento, y si una pieza lo suficientemente importante falla, todo puede irse al traste. Esto puede ser desde que la financiación falle, o a que haya una reevaluación de costes y los beneficios proyectados no valgan la pena el riesgo de coste, a que haya de todo tipo de desavenencias creativas».

«El mayor problema de las cancelaciones es que suelen acabar pagandolas quien menos culpa tiene de ellas, aquellos en posiciones inferiores de las compañías, en los tan traídos y llevados reajustes de personal. Nunca o rara vez verás a alguien en puestos altos ser despedido o abandonar por su participación en proyectos fallidos, aunque la mayor parte de las veces suceda por culpa de esas cúpulas de decisión. Esa es una de las peores lacras del desarrollo de videojuegos y, mientras no haya un tejido sindical en la industria, seguirá así, porque es más fácil apoyar el statu quo y decir que el desarrollo de juegos va por ciclos de desarrollo y, cuando se cierra un ciclo siempre hay despidos que plantar cara. En vez de ser honestos».

Navío añade: «los proyectos cancelados son terribles para la moral del equipo. Hay que buscar las causas y poner todos los medios para que no vuelva a pasar. Pero hay que matizar en qué momento se cancela el proyecto. En la etapa de concepción o pre-producción es bastante normal. El equipo en esos momentos es pequeño y se trabaja con esa incertidumbre. Sin embargo, cuando escuchas que se cancela un proyecto que llevaba un par de años en producción, es que había una poderosa opinión de que el juego no iba a ser rentable, por retrasos, presupuesto, etc».

Probando de la fruta prohibida

Watch Dogs, según se rumoreó en su momento, costó 68 millones de dólares; GTA V, según The Scotsman, unos 200 millones de euros; y Destiny, otros 380 millones de euros. Y no hablamos de la creación de la obra: el 60% de estos presupuestos va dedicado a marketing. El éxito, en cualquier caso, no viene asegurado por grandes inversiones. Como dice Mark van Paridon aquí a propósito de los underdogs de la industria «ellos desarrollan juegos con equipos pequeños, con un énfasis en la diversión y el entretenimiento». La compra del estudio sueco Mojang por parte de Microsoft costó 2500 millones de dólares. Una cifra abismal por un equipo fundado entre tres amigos prácticamente novatos: Markus Persson, Jakob Porsér y Carl Manneh.

Las fugas al inhóspito terreno del indie son cada vez más habituales. Como el caso de los hermanos Pittman, creadores ‘Eldritch’ o ‘Gunmetal Arcadia’, entre otros. David Pittman trabajó en 2K Marin para juegos como ‘Bioshock 2’ o ‘The Bureau: XCOM Declassified’; J. Kyle en Gearbox Software, durante el desarrollo de ‘Borderlands 2’. Ambos fundaron Minor Key Games y comenzaron su andadura en el indie a tiempo completo. Aunque el mundo del indie también es aterrador, al menos te hace sentir vivo, libre y en contacto directo con el usuario.

Esta dicotomía es, en realidad, una mera ficción. Hay todo un sustrato entre un camino y otro. En agosto de 2014, Ninja Theory presentó lo que sería su manifiesto de creación y desarrollo de videojuegos en una industria cada día más polarizada, una suerte de clase media donde conviven elevados presupuestos con libertad creativa y plazos de desarrollo más o menos dilatados. Dicho de otra manera, juegos que ni son triples A, limitados a servir al inversor y cumpliendo con todo lo exigible a un producto muchimillonario, ni indies de garaje que no se casan con nadie. Como señala Dani Candil aquí, «quizá el desarrollo de los AAA lleva demasiado tiempo jugando a no perder en lugar de jugar para ganar».

Lorne Lanning, creador de la saga de culto para PSX ‘Oddworld’, en su entrevista para Metro explicaba de manera concisa lo que una escalada hacia costes desorbitados suponía usualmente dentro de cualquier estudio normal: un desbordamiento de presupuestos y de personal, un bloqueo creativo y la posterior bancarrota y defunción que en tantas desarrolladoras vemos, y que provocó su salida definitiva de la industria hacia 2005. David Adams, miembro fundador del estudio Gunfire Games, antiguo padre de Vigil Games y hogar de la saga 'Darksiders', era aún más contundente: el futuro es el híbrido “triple A-indie”.

Preguntamos el clásico: qué le dirías a alguien que está empezando. Hacia dónde tirar: indie o AAA.

Enrique es bastante explícito: «si lo hace bien, el resto vendrá solo. Llegará el momento en el que gustarás a alguien. Eso de hacer las cosas por la gran meta, en plan “voy a crear un juego para que me lo compre Electronic Arts” me parece un enfoque equivocado. El éxito debe ser la consecuencia de un trabajo bien hecho, no la razón. Como cuando Notch empezó con 'Minecraft'. Aunque le vino el éxito, nunca perdió el foco, siguió haciendo lo que le gustaba, no lo que la gente pedía. Reaccionaba a la comunidad pero lo pasaba por su filtro, implementándolo a su manera. No pensando en “voy a hacer un juego que al final me lo va a comprar Microsoft por 22.000 millones”. La meta debería ser “voy a hacer un juego que me guste, y voy a terminarlo”».

Como señalaba Maxime Beaudoin, una vez pruebas la libertad del desarrollo independiente es como un renacimiento creativo, como probar de la fruta prohibida. El indie, desde luego, es una opción que no sólo ofrece mayor autonomía, sino como sentenciaba aquí Audrey Leprince, fundadora de The Game Bakers «una mayor flexibilidad para pasar tiempo con nuestras familias. No se trata de trabajar menos, sino de trabajar de una manera que encaje mejor con lo que queremos en nuestras vidas».

Samuel, en cambio, apela a la seguridad: «personalmente, en un mundo ideal donde se tuvieran todas las opciones, yo aconsejaría empezar intentando trabajar para compañías grandes, dado que la experiencia en ellas cuenta mucho más para el currículum, y así progresar teniendo un colchón monetario seguro. El mundo indie es mucho más inseguro —incluso teniendo en cuenta el nivel de despidos que hay en las majors—, y es mejor afrontarlo con cierta experiencia y unos ahorros que te permitan sobrevivir un tiempo prudencial en caso de que no aparezca la financiación, distribución o cualquier otro problema. En resumen, si pretendes vivir de esto y eres novato, mejor intentar encontrar trabajo en un estudio de tamaño medio-grande. El sueño indie es muy bonito, pero de entrada no da de comer».

Miguel Navío apunta hacia el lado contrario: «el camino lógico es empezar como indie, desarrollando tus propios proyectos que poder enseñar en pequeñas empresas a la vez que encuentras en qué campo te encuentras más cómodo. Así irás mejorando tu portafolio y tendrás más opciones de llamar la atención en los procesos de selección. Si quieres trabajar en una empresa AAA lo mejor es especializarse en un campo en concreto. Puedes ser programador, pero mejor si estás especializado en IA, gameplay, gráficos, engine, etc. Lo mismo para artistas —concept artist, 3D artist, texture artist— y diseñadores —game design, level design, combat design—. Y no te olvides del inglés. Es imprescindible».